決定企業盈利有以下三個能力，下文爲大家詳細分析。
一、戰略決策(盈利模式)：做能盈利的事情
企業贏利模式的內在結構，有四要素、五要素的兩種劃分方式。
四要素包括：第一，客戶選擇。你希望擁有的客戶類型，你又能爲他們提供什麼價值，他們又如何讓利賺取合理利潤?第二，價值獲取。你怎樣從目標客戶那裏獲取自己希望的回報，除了產品這個直接載體之外，還有其他什麼辦法嗎?第三，戰略控制。潛在的利潤如何加以保護，客戶的真實購買理由是什麼，他們又會如何被競爭對手挖走呢?第四，業務範圍。企業主要的經營活動是什麼，有需要做出什麼變化，以留住最佳客戶，帶來預期的高利潤，並實現有序的戰略控制呢?
五要素則包括：贏利源、贏利點、贏利槓桿、贏利屏障和贏利家，贏利源與客戶選擇相近，贏利點與業務範圍相近，贏利槓桿與價值獲取相近，贏利屏障與戰略控制相近，但相比之下，前者的視野都相對開闊一些，而且利潤家還更上一層樓，強調人的因素的重要性。一般來說，贏利模式的構成可以用四要素來分解，而贏利模式確定之後的再檢驗，則可以用五要素來深入研判。
贏利模式的四個要素，要保證其整體設計始終圍繞目標客戶最在意的需求偏好，這樣才能把企業經營帶入理想的利潤區。同時，這四個要素要協調一致，相互促進，就像營銷4p服從於品牌定位，企業贏利模式四要素則要服從於既定的利潤指標。
二、組織與執行(管理高效率與低成本)：正確做好能盈利的'事情
“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業。要儘量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。企業不能管理成本本身，而是要管理導致成本發生的內在流程和作業。傳統成本控制並未刪除產生成本的動因—作業，簡單削減預算，成本最終也會恢復到原有水平;而經過價值鏈分析後削減作業，成本自然就會減少。
把成本控制的立足點從傳統的生產階段轉移到產品規劃設計階段,從業務下游轉移到源頭。這種源流的管理,從一開始就實施充分透徹的分析,有助於避免後續製造過程的大量無效作業,耗費無謂的成本,使大幅度降低成本成爲可能。即消除非增值作業，改進和提高增值作業效率，優化作業鏈和價值鏈。
三、業績管理(以利潤爲嚮導)：有效評價是否能盈利
實行以利潤爲導向的發展戰略，一個企業要生存、要發展、要壯大，首先必須要制訂發展戰略，在未來一個時期內做一個統籌規劃，例如1年、5年、甚至10年的發展軌道，確定該朝哪個方向走，怎樣走，以實現企業可持續發展。這就是一個企業的發展戰略——規劃企業明確的發展目標和方向，且必須緊緊圍繞這個戰略去操作，把它作爲企業行爲的基礎和原則，作爲約束企業的短期行爲和長期行爲的主要規範，判斷企業行爲是否合理的依據就是它!
企業的目標是生存、發展和獲利，無論是公司或是企業，都是以盈利爲目的的生產經營組織，追求最大利潤是每一個在市場經濟中角逐的企業的現實目標，可以說企業最大的目的就是追求利潤的最大化。因此，衡量一個企業的生存發展戰略既要以利潤爲出發點，又要以利潤爲核心，最後還要通過利潤來體現。那麼，什麼是“利潤”?
所謂利潤，有商業常識的人都知道，就是企業的銷售收入減去成本。它實際上是一個尺度，度量企業爲消費者創造的價值，高出你使用這種資源的社會成本多少。如果消費者願意支付給你的價格，低於你使用這種資源的社會成本，你就虧損了。沒用利潤可言的企業又如何談公司的生存和發展!因此如何以利潤爲導向制定適宜的企業發展戰略成爲首要之關。
