流程管理是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程爲中心，以持續的提高組織業務績效爲目的的系統化方法，常見商業管理教育如EMBA、MBA等均對“流程管理”有所介紹，有時也被稱爲BPM業務流程管理。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、企業老闆常有的話語與念頭
“崗位職責 都定得這麼清楚了，大家不願意好好合作，私心太重，要請高人給大家好好洗洗腦，提高我們的企業文化!”
二、以流程管理 替代職能管理——現代管理界的共識
企業是一個系統，各個部門直接是相互聯繫的。部門只是系統的一個部分，所有的部門相加並不等於企業，企業=部門+流程，就像一個人分段切割後，再把這幾塊拼在一起，分割之後的相加只是腐屍一具。爲什麼?因爲一刀下去，雖然沒有破壞器官本身，但器官之間的脈絡被切斷了，這個脈絡在企業就是“流程”。
部門分工使工作專業化，由於每天由有特定特長的人做同樣的工作，學習曲線使得效率大幅提升。在變量不大的環境中，客戶要求單一明晰，部門之間的工作接口清晰明確，變化不大，反正一切都是按部就班，大家都各負其責，流程的作用顯得不是很明顯，所受的重視也不多。倒是部門利益得到更多的重視，部門之間經常鬥爭，有利大家都搶，麻煩大家都躲，事情推來推去，企業管理變爲“部門政治”，問題經常得不到解決。部門利益重於顧客利益，部門內的員工惟部門負責人的馬首是瞻，部門信息也完全是內向型的，部門之間各自保密，“顧客”二字被置之腦後。
企業因滿足客戶要求而贏利，在顧客需求日益差異化的今天，流程管理的問題日益顯示出來。可以說顧客的差異化需求都需要特事特辦，每一單都需要銷售、生產、質檢、採購、財務等等各部門的高效配合，高效配合的脈絡就是“流程管理”。滿足顧客多樣化的需求是企業贏利的根本，流程管理被提到了議事日程。
三、流程管理思路
以增進顧客利益爲最終目標與每個流程的目標，考慮如何提高效率，降低成本。效率的提高與成本的降低都將以各種形式最終回饋給顧客。
從價值鏈的`監督審覈流程，評定各流程的增值情況。能夠增值的價值纔有存在的必要，如果不能創造價值，則淘汰該流程。
從增加價值的角度考慮流程的合併或優化。
每個流程都設置相應的標準及責任人。
電子化是提升價值鏈增值能力與速度的重要手段。oa、erp等等都能把流程有效規範化起來並提高流程的運行速度。當然，要注意流程語言的共同性，如果一個公司運用大量的電子化程序，也應該注意這些程序的接口，即使不是使用同一中“電子語言”，也應該在不同語言間安排“翻譯”。當然，儘量建議只用一種語言，這樣就減少的“翻譯”數量，提高了流程的運行效率。
其它的話
流程管理並沒有否定部門職能，它只是以完成工作的形式體現部門的職能。因爲每一個流程都有標準與責任人。它的思路是把精力集中在完成事情上，目標是“把事情搞定”。
流程管理體現了“系統化”的思維，不再把公司的各個部門看成是一個個割裂的“部門”，而是把公司看成是一個系統，一個靠各個部分的良性運行實現目標的系統，它特別強調了各部分之間的密切聯繫，清晰體現了部門之間的連接方式，體現了產品的增值過程。
流程管理制度雖然不可能在同一時間包含所有可能的流程，但只有注意對流程管理的管理，制定流程改善制度與責任機構，在應對各種內外部變化中，流程管理就可以得到不斷的完善。
要把 “顧客第一”的理念引進到流程管理中，工作的下一道工序人員就是“上一道工序”就是自己的“內部顧客”，以服務的理念提供優質的產品。
循着這樣的理念，從內部管理的角度來說，下一道工序就是上一道工序的“考覈者”，對員工的績效評價就來源於下一道工序的“記錄”。應該鼓勵與安排相應的政策要求下一道工序進行量化記錄，這對整個公司的管理(含人力資源考覈)是大有裨益的，能夠大大提供公司的管理效率。相信下一道工序十分願意做這樣的記錄工作，因爲上一道工序提供的高效優質的“產品”是下一道工序順利進行的保證。記錄難免多了一些工作，但如果上一道工序做得不好，給下一道工序造成的麻煩要比記錄增加的麻煩要多得多。
總之，流程管理是把現代化的管理思想融進日常管理實踐中，能保證管理到位，事情有人做，有人管，提高管理效率與管理的系統性，提高公司服務客戶的能力，提高公司的學習能力，真正在具體的實踐中把公司鍛造成“學習型組織”。
