知識管理的理念隨着國內學者、IT廠商和諮詢機構等的不斷推動，應該說已經有越來越多的企業開始關注並且準備實施知識管理。在知識管理的推進過程中，我們發現企業內部的員工和領導對於知識管理都存在各種各樣的認識誤區，在這裏yjbys小編將最近碰到的一些新誤區做歸納和闡述。
誤區之一：知識管理不能給企業帶來實際的效益
“我們也想上知識管理，但是知識管理到底能給我們帶來那些效益呢?”
首先我們必須認識到知識管理決不是一個短平快的項目，知識管理本身是一個厚積薄發、循序漸進的長期工作，所以企業的高層領導決不能短視，苛求馬上就能見到知識管理的效益。
其次藉助平衡計分卡，我們也可以量化知識管理的效益指標。這些指標包括了直接指標和間接指標。直接指標包括了知識文檔的數量、項目文檔的積累率、知識文檔重用率、查找知識的.命中率、節省查找知識的時間等等。例如三星SDS公司2001年的數據表明，知識庫中共有18萬2千多條知識，全年平均有效知識運用次數931600次，每運用一個知識平均節省時間75.7分鐘;間接指標包括項目成功率、中標率、節省的培訓成本、節省的時間成本等等，例如三星SDS全年通過知識管理節約的成本2000萬美元(員工每分鐘成本0.3美元)，項目的缺陷率從1999年的10%降低到了2001年的5%。
誤區之二：知識管理屬於重要不緊急的事情，晚兩天做天也塌不下來
“知識管理對於我們來說是重要不緊急的事情，晚兩天做天也塌不下來“
首先我們應該承認，在企業日常經營和運作中，知識管理相對於前線拜訪客戶、舉辦大型市場活動、客戶服務等來說的確屬於重要不緊急的事情，是長期練內功的過程。但是就像鍛鍊身體一樣，如果我們平時不加強或者忽視日常鍛鍊身體，到身體真出了問題花多少錢也於事無補。
其次《成功人士的七個習慣》告訴我們，高效能的組織會將50%的精力放在重要而不緊急的事情，例如戰略規劃、計劃及目標管理以及知識管理等等，20%的精力處理重要緊急的事情。
最後經過長期的知識積累和沉澱，勢必可以幫助員工以更少的時間、更準確的完成重要緊急的事情，而把更多的精力放到處理重要不緊急的事情，形成良性的循環，實現多、快、好、省。
誤區之三：知識管理好像跟我日常工作好像沒有什麼關係
“知識管理就是知識管理部和知識主管的事情，好像跟我日常工作好像沒有什麼關係”
“馬兒快快跑，馬兒少吃草。”相信大家都面臨者如何提高工作效率的難題?那麼企業員工該如何提供工作效率呢?
諮詢公司有一個不二法則叫做“不要重複發明輪子”，意思是企業中任何一項工作實際上都有人做過，我們所需要做的就是找到做過這件事情的人。我們自己在日常工作中也有這樣的體會，自己辛辛苦苦搞出來的東西實際上別人再做過了，要是早找到就好了，最好是有模板自己改改就可以用了。實際上知識管理很多的理念和方法，包括向同行學習(有人已經做過了)、做中學(反思的時候)、做後學(事情完後總結)、找到合適的人(要是知道他是誰就好了)都是非常樸素的思想，相信大家在實際工作中也都在使用。
當然藉助知識管理系統則可以更上一層樓，例如通過知識地圖可以快速獲得以前得項目和業務文檔、通過專家網絡可以找到相關專家並進行求教，在知識社區中與虛擬團隊和志同道合的同事進行業務交流。
誤區之四：知識管理是前人栽樹，後人乘涼的事情
“知識管理是前人栽樹，後人乘涼的事情，只對後來者有幫助”
有這種想法不足爲奇，的確知識管理很重要的工作之一就是將我們日常崗位及項目中的知識沉澱和積累下來，以幫助我們的接手者和新員工迅速入手。從這方面來看，的確是有利於後來者。
但是如果我們反過來思考一下，其實我們每個人都有接手別人工作或者是新員工的時候，那時候我們不也是希望前任者儘可能留下足夠多的知識，最好能把電腦的資料全部拷貝下來。
所以知識管理是“人人爲我，我爲人人”的事情，而不僅僅簡單的是“前人栽樹，後人乘涼”。
對於“知識管理就是信息管理”、“知識管理就是知識管理系統”、“知識管理只對麥肯錫等諮詢公司纔有價值”、“知識管理就是將現有知識管理好就行了”等常見的認識誤區筆者就不再進行贅述，讀者可參考相應的文章和書籍。
