人力資源職業規劃5篇

時間流逝得如此之快，就算追也追不到，我們又將開啟新一輪的工作，該好好規劃一下自己接下來的職業發展道路了。職業規劃怎麼寫才能切實有效地幫助到自己將來的發展呢？以下是小編精心整理的人力資源職業規劃5篇，僅供參考，歡迎大家閲讀。

隨着社會經濟的發展，HR的開發與管理作為企業重要戰略擺到了很多人的面前，HR人也一躍進入了人們視線焦點,有越來越多的HR人開始關注自身的職業發展與職業生涯規劃。

一般來説，每個人的職業生涯都會經歷“青黃不接”、“事業塑造”、“事業鎖定”、“事業開拓”和“事業平穩”五個階段。而對於人力資源從業人員來説，同樣地會遇到以下幾個職業生涯階段：即人力資源助理、人力資源專員、人力資源主管、人力資源經理、人力資源總監。每位人力資源人員談起職業生涯規劃來，也都是侃侃而談，滔滔不絕。

但是人力資源從業人員自己的職業生涯規劃，又會有多少人會關心呢？可見，人力資源從業人員自身做好職業生涯規劃是相當必要的，下面就我個人的實際工作情況做一下規劃：

一、 個人自我評估

1.自我優勢分析：

（1） 樂觀積極，穩重自律，勤奮進取，有責任心，有吃苦耐勞的精神；

（2） 實事求是，誠實守信，有目標有主見，追求具體明確的事情；

（3） 專業知識紮實，具有良好的團隊精神，較強的組織協調能力和溝通適應能力，綜合能力較強；

（4） 敢於探索創新，有服務、競爭意識，能夠承受工作壓力；

（5） 人際網廣闊，善於交談，懂得開導自己，並以己推人；

（6） 做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。

2.自我劣勢分析：

（1） 興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；

（2） 自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；

（3） 脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。

3.個人職業分析：

（1） 相應職業類型：從行政祕書轉做HR專員，通過不斷的學習與實踐，爭取做一名優秀的人力資源部高管；

（2） 我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，並能在壓力下獨立工作；

（3） 我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為所學的專業與HR有相近和重疊之處，比較符合專業性與職業性的要求。

二、職業發展機會評估

1.從企業內部發展機會來看，HR可以發展成為： HR助理—HR專員—HR主管—HR經理—HR總監—高層管理者。初入職場，我是擔任的行政祕書工作，由於職位調整，從行政祕書轉變為HR專員。那麼從人力資源領域來講，一般都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經理”，負責HR整個部門的運作；“HR總監”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的主管。 我覺得工作發展出現“瓶頸”時，不妨換個思路考慮一下，輪崗或是轉部門。HR人員由於比較瞭解各個職位的工作內容，可以進入到公司其它的一些業務部門，從事一些管理工作。當然，要實現這個轉型的前提是，具備業務部門的專業知識。

2.是從外部發展機會來看，HR可以發展成為：

（1）招聘專家。專門為企業尋找人才，協助企業制訂招聘流程與體系，開發招聘管理的工具及人才能力測評工具的專家。

（2）職業培訓專家。成長為專門開發培訓課程，或者職業培訓師。或者職業的培訓諮詢師。

（3）薪酬福利專家。成長為薪酬福利的諮詢專家。同時為企業解答因為薪酬引發的勞動爭議。

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（4）績效經理。績效管理的核心作用使得它可以獨成一家，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。

（5）企業管理諮詢師。成長為專門為企業做管理診斷和組織問題分析的專家。

）成長為職業經理人。主要崗位有人事總監、財務總監、企管總監或是CEO 。 據分析，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，做好了人的管理工作，還有什麼管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人蔘與這個職業的原因。一般來講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人。

三、選擇職業

就上述人力資源從業人員發展機會來看，選擇人力資源作為職業生涯規劃的職業選擇是非常明智的。除了升遷、獨立門户、調整崗位、考證之外，未來人力資源職業通路還是比較廣泛的，當然，在一開始走上人力資源管理工作後，就要依據自身的能力特徵，詳細分析未來的具體成長路徑，為自己制訂出明確而清晰的職業發展計劃，只有這樣，才可以明確目標，吸收知識， 不斷進步。

四、職業生涯目標的設定

1.職業目標定位目的

（1）目標設定的目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯繫。

（2）目標設定的過程：基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。

2.職業目標的設定

（1）主體目標：成為人力資源部的高層管理人員—HR總監；

（2）分解目標：

①縱向發展：即員工職位等級由低級到高級的晉升。從HR專員職位晉升到HR主管職位；

②橫向發展：指在同一層次不同職位之間的調動。從HR專員調到總經理助理等職位。

（3）階段目標（短期—長期）：

①適應工作崗位及角色的轉換，深入接觸HR專員工作，在實際工作中提高專業水平。 首先要適應由行政祕書到HR專員的職位轉變，重新確定自己的學習、工作目標和要求；其次要了解人力資源相關的專業知識，分析該專業是否適合自己，明確目標，有計劃實施；然後要建立好的人際關係網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流；最後要將所學的專業知識融入到HR工作中，爭取在一個月內完成角色轉變，全身心投入到新的崗位中。

②確定自己的努力方向，努力考取資質證書，積累工作經驗，向更高層晉級。

加強專業及相關知識的學習，爭取通過人力資源專業更高級資格認證考試。善於在實踐中摸索，深入瞭解人力資源職業性質與工作內容，在實際工作中積累招聘經驗和用人知識，培養自己獨特的用人理念和招聘眼光，為企業招賢納士。同時，要加強上下級的交流，吸取經驗和心得，使自己的工作得到肯定及讚賞。爭取在一年內由HR專員晉升到HR主管，從中增強自身能力，為企業更好的服務。

③總結前段時間的工作，完成短期目標，制定長期目標。

對前段工作做出階段性總結，客觀認識自己，發現不足及時改進。制定出三到五年長期的工作目標，並努力完成實施，爭取擔任企業的管理層。遇挫折不灰心，保持樂觀心態，相信自己會成功。

④發掘自身優勢，開拓潛能，爭取更大進步。

五、行動計劃與措施的制定

首先，我必須及時、準確領會企業的戰略意圖和發展目標，並保持高度一致。在不同的發展階段，需要配合公司的發展目標和戰略規劃，制定相關的人才聘用、培訓、薪酬、考核、團隊建設、文化理念、導向等一系列管理及建設方面的制度和規定，用來作為企業不同發展階段制度管理的規範和準則。工作的特殊性要求我在工作中始終清晰地圍繞、貫穿並融合企業的戰略目標和意圖，並且有力於公司的規劃及藍圖的實現。

其次，建立崗前培訓、設立目標、崗位適應、人才儲備等計劃，給每個員工以發揮潛能的機會和平台。崗前培訓是員工目標與企業目標一體化的開端，是員工認識公司及其價值觀、目標的重要步驟，是雙向瞭解、選擇的過程，是培養和規範員工能力和行為的重要內容，為每位員工儘快適應新的工作環境奠定基礎。

設立目標是為了讓員工的個人發展能與公司的整體發展找到結合點，企業的目標與人才的成長目標趨向同步，通過不斷的提出適合企業發展的階段性目標，同時提出與之相適應的人才成長階段性目標，讓員工對未來充滿希望，永遠保持旺盛的工作熱情。讓企業激動人心的"願景"成為行動的持續動力。 我還要掌握員工的個人特長和職業興趣，甚至價值觀和理念，建立資料庫並加以充分利用。可以通過考核員工在不同工作崗位上的成績和表現，幫助員工在公司找到合適的工作崗位和發展機會，以其發現各類潛在的人才和發揮不同層次人才的潛力。

同時還要善於發現人才和推薦人才，為企業發展提供人才智力支持。要對人才的需求情況進行分析，並通過招聘、選拔、培訓、強化培訓等一系列的手段選擇一些後備人才。與此同時，人才的選拔和儲備，也要與企業不同的發展階段對不同類型人才的需求相匹配。

第三，加強學習，提高自身素質，做好表率作用。我會通過不斷學習，努力提高自身的語言表述、文字寫作、溝通技能、管理知識、理論修養、道德素質、邏輯思維等綜合知識，用自己的實際行動，在工作中給企業員工起到帶頭和表率作用。 第四，要有責己心、責任心和公正心。企業人力資源部門的工作一改事業單位人事部門的薪酬、考核、人才、培訓、激勵等日常管理制度，需要根據公司的整體戰略和階段性目標，來制定和實施多項具體的人力資源管理制度和辦法，這些又備受每個人關注，影響員工的切身利益和公司的整體利益。這就要求代表公司意圖的制定者一定要出於公心，拋棄自我，考慮整體。特別是當與個人利益發生衝突時，更是要求自己要戰勝自我因素，站在一切從有利於公司目標和戰略意圖的實現的高度來要求自己、約束自己，同時用高度的責任心和使命感來對待每項工作。

第五，善於總結，及時反饋。人力資源專員對我來説是一全新的工作，公司實施的每項人力資源管理制度都有一個完善和逐步健全的過程，要求我做個"有心人"，在工作中善於及時發現問題和存在的不足之處，並及時反饋信息，使公司實施的每項制度、措施得到及時的修正，並能夠日趨完善、科學合理，更有利於公司戰略目標的實現和可持續和諧發展。

六、評估與調整

1.職業目標，路徑及其他因素評估與調整：

瞭解自己以及所在組織的情況，並逐步調整自己的職業方向，經過多次的職業調整和塑造，最終鎖定到理想的職業方向。當遇到機遇時，要好好把握。在人力資源部呆過一段時間後，已經大致認識並瞭解了人力資源工作的性質與內容。對每個模塊，比如招聘、薪酬、勞資關係等等都有了較為深入的接觸與應用，爭取從HR專員晉升到HR主管。但由於人力資源部本身不像財務部那樣把握財政大權，也不像銷售部門一樣，為企業創造明顯的業績，而永遠處於被動、從屬地位，因此，無論自己如何努力地幹活，年底的工資表總能反映出差距。這時候，就需要學會從心態上、從行動上調整自我。而調整的關鍵是把人力資源管理的重要性在企業裏面突現出來。

因此，努力提升自我，把人力資源管理的角色與定位往高端人力資源模塊方向發展，爭取成為企業戰略伙伴，是解決這一困惑、突破瓶頸、防止職業生涯危機的有效辦法。也只有讓企業感到人力資源部的重要作用，讓領導意識到HR的重要作用，那麼在企業中，才有進一步發展的空間。

2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。

七、總結

通過以上的職業規劃可見：科學合理的制定並實施人力資源從業人員職業生涯規劃不僅有利於從業人員自身的發展，更有利於企業戰略目標的實現，為企業發展提供智力支持，從而達到雙贏的目的，使企業屹立於不敗之地。

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。儘管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在並側重於解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基於現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有着積極的`學術意義。

關鍵詞：人力資源;管理模式;企業

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展着，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織着發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而後發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特徵，更確切地説，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

一、人力資源戰略規劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克説過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。儘管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，儘管認識到人力資源管理的重要地位，儘管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員並不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨着市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足於不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑑，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那麼成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來説勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源於企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當於大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰略性人力資源規劃的實施

1。對企業不同發展階段戰略調整

由於企業所處的內外部環境總在不斷髮生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。

此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦於專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以説就是一個明證。

（2）成長期。

處於成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味着與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理並重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規範化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑藉王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨着萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，並引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，並把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客户服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由於這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。

在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來説非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規範性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰鬥力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。

需要的是擺脱歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然藴含着對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨着利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平台。完善的人力資源規劃支撐平台，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3。建立人力資源規劃中的開發機制

美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足於“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味着要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鍊理論”中所述：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鍊。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在於要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導並經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足於市場經濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為複雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基於戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織願景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織願景和組織目標的實現。

如果你即將從一所優秀的商學院畢業，並且所學專業是HR管理，那麼你可能會考慮這樣一個問題，“從這裏出來後我將去向哪裏？”既然商業敏鋭感是一項十分重要的HR管理技巧，那麼我是否應該進入MBA繼續學習呢，或者是應該踏踏實實地找一份工作，在工作中不斷提高對業務的理解力呢？

也許你希望進入一個大公司，因為大公司能為你提供高質量的專業實踐經驗，這樣的經驗對於發展HR管理的兩項關鍵能力——功能技術和才能管理——是至關重要的。或者，你希望進入一個小一些的公司，這樣你就能在自己職業生涯的早期獲得領導力和解決員工問題的寶貴經驗。那麼，你究竟在哪裏才能獲得那些正在改變HR服務方向的最佳實踐經驗呢？

一旦當你認為自己對於這個重要問題已經有了比較明確的答案時，可能就會對HR管理的未來發展充滿彷徨。雖然基礎HR管理職能的外包程度日益提高，你是否能夠跳過這些最基礎的HR管理職位而直接成為一名戰略性HR合夥人呢？或許你只需要在獲得MBA學位後靜待未來發展，等其更明確後再行動。以上這些都是對於HR管理角色的劇烈變化的最自然反應。而對於一位有抱負的HR從業者來説，應付不確定因素和持續變化的環境將成為未來生活的一部分。

過去的幾年中，不管是在大學課堂上遇到的學生，還是被邀請到底特律來做客的學生，經常會問我這些問題。我的很多從事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行們和我一起體驗了當HR行業的發展期望發生變化時會出現的迫切需要，並提供了一些職業發展建議以激勵HR從業者。

我們的業務領導與定點招聘的學校有着一定的關係，當他們與學生們在一起的時候，總是會向他們傳達自己對於HR管理在業務發展中扮演着戰略角色的觀點。業務領導們往往是HR從業者們希望展現技巧的最佳傳遞者。因此，這些HR改革的信息也就這樣傳遞給下一代業務領導，而他們正是未來HR服務的客户。

對於我們在通用汽車（GM）公司的工作團隊而言，目前正在重新定義基於HR管理新趨勢的職業發展道路模型，並期望通過此項工作來努力降低未來預期的不確定性。下面將要介紹的成功經驗不僅僅來自於具有學院派思想的領導者的研究成果，同時也來源於具有豐富實踐經驗的，幾乎每天都要應對變化環境的高級HR從業者。此外我們還與公司的高級領導者進行了訪談，並且問了他們這樣一個問題：為了實現您的業務目標，HR從業者應該具備什麼樣的能力？

對這段探索過程進行一個總結：我們認為不管是未來的HR從業者，還是現在的HR從業者，都應重點開發其商業敏鋭感、業務知識、才能管理、領導力改造以及合夥/溝通等技巧，同時還要學習如何運用這些技巧。我們的客户希望能夠在進行員工激勵以及扮演戰略性HR合夥人角色的時候運用這些能力。

對以上能力進行改造並非易事，而且事實上並未開始對其進行改造。在通用汽車，我們擁有超過2500名的HR從業者，他們負責通用汽車分佈在全世界58個國家的341，000多名員工的HR管理工作。我們的年度HR預算為9億元美金，支持公司獲得1800億的年度收入。HR開支佔公司年度收入的比重基本保持不變，但是我們目前2500人的HR管理架構卻比4年前縮小了30％。越來越多的HR工作由我們遍佈全球的外包商承擔。

另一個能力改造的挑戰在於我們必須提高自己的商業敏鋭度，瞭解我們公司所涉及的各行各業的通用程序，包括汽車、金融保險、市場營銷和廣告、衞星通訊、法律、政府關係、房地產以及電子商務等。這些程序相當複雜，而且其中的技巧也變化多端。那麼，通用汽車是如何在這樣複雜且充滿挑戰的環境中進行HR管理者的開發呢？

HR的開發主要來源於實踐，並由培訓來支撐，那麼，究竟什麼樣的實踐和培訓對未來HR管理者的開發有效？我們將HR管理劃分為三類不同的實踐：才能管理、勞工關係以及日常事務。我們也相應地為所有的HR管理人員設計了三級培訓程序。表1和表2列示了HR管理者應使用的主要的實踐和培訓方法。該方法意在幫助我們現有的HR管理者順利地完成轉型。大部分人都會熱情地面對挑戰，並把世界級的HR流程和服務貢獻給客户。不是每一個HR管理者都能順利跨越過樹立在自己面前的更高的門檻。許多人僅僅因為缺乏能幫助他們應對新角色的實踐經驗而無法順利完成轉型。因此，一旦有人錯過了培訓或課程，那麼他唯一的選擇就是換一個公司或者是乾脆改行。

在通用汽車公司，我們相信HR管理者存在的唯一原因就是使員工們的績效令人滿意。“言必行”這句諺語在這裏十分流行。為了成為公司領導的得力合作伙伴，HR管理者們必須願意與自己的下級溝通。我們都知道只有人力資本才是能支撐公司未來發展的競爭優勢。最優秀的HR管理者應承擔重要的人力資本管理工作。

究竟下一代的HR管理者是怎樣的？為了適應這種轉變，通用汽車公司的招聘模型也開始進行轉變。過去，通用汽車公司會首先考慮從實習生和應屆畢業的本科生中挑選人才，為他們分配不同的工作，教他們學會公司所有的基礎技能，並將具備突出才能的人重點培養成為管理人員。

過去的這種人才培養和開發方法在通用汽車公司已不再適用。因此，我們正在嘗試調整招聘模式。首先，從 應屆畢業的MBA或相關專業學生中進行招聘，他們或者已具備一定實踐經驗，或者專業是HR管理和勞工關係管理。如果其它大型公司未來也運用這種方法進行招聘，那麼現在很多商學院可能需要調整課程設置了。目前，金融和市場營銷這兩類專業繼續在商學院的課程中占主導地位，而HR管理的課程則比較少。此外，諸如安全管理等一些本科專業未來也可能成為優秀的功能型HR管理人才。

那些曾經在為像通用汽車公司這樣的大公司提供第三方專業服務的公司工作過的HR管理者也是重點招聘的對象。未來，這些具備一定第三方服務經驗的人將成為GM等大公司第三方服務管理經理職位的最佳人選。對於那些擁有強大的供應商合作關係的大公司而言，通過將員工在第三方管理職位和第三方服務提供商職位之間輪換來激勵他們進行發展的現象在未來將越來越普遍。這樣也許是一名成功的HR管理者同時獲得公司及其戰略合作公司工作經驗的唯一途徑。

剛畢業的學生可能會這樣構想自己未來的發展前景：首先，繼續求學獲得碩士學位，同時通過實習或非全職工作獲得一定的職業成功經驗。不管是在小型、中型或是大型公司工作，不管是從事HR管理工作還是從事其它工作，只要成功做好本職位的工作就行了。這樣成功通常意味着你很聰明，充分了解業務並且能和同事融洽相處。

隨後，你會晉升到一個更高的職位並獲取更重要的工作經驗。這些經驗能直接對公司的業務成績產生影響，並對於個人的發展十分有好處。越處於壓力大的新環境中，越需要不斷地學習更多的東西，獲得更大的發展，這已成為一個顛撲不破的真理。

HR管理真是這樣一個具有高壓力特點的職業，對整個公司的各方面都會產生顯著影響。過去，我們習慣於用以下三個主要指標來衡量公司的成功：運營效率、財務表現以及客户滿意度。員工被認為是第二位的考慮因素，並將其能力與運營、財務以及客户滿意度等商業結果掛鈎。

現在，大多數領導者都意識到員工完成公司發展目標的能力才是真正決定公司成功的關鍵因素。每一個HR管理的程序和實踐都必須直接與員工完成公司目標的能力相關聯，或者能夠支持、衡量這種能力。HR工作的核心在於建立員工的能力並使每一位員工的表現達到最佳狀態。通過最關鍵的實踐經歷和培訓課程，HR管理者能從容應對挑戰。加入HR管理者的隊伍的確是一件很美妙的事情。

學員問題：想了解關於員工職業生涯規劃與企業之間的關係，職業生涯目標規劃方式。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：

關於職業生涯規劃與企業發展之間的關係，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業平台取得個人事業上的發展，企業怎樣利用員工的合力實現企業的發展，是員工和企業共同面對的課題，也正是職業生涯規劃所要解決的問題。

1、員工職業生涯規劃，是依據公司的發展戰略，充分理解企業的願景，把個人發展的需求與企業發展的規劃相結合，才能確定符合實際的員工職業生涯目標。

2、在職業生涯規劃中，企業目標和個人目標的關係就是：企業目標的實現是所有員工部分個人目標(與企業目標一致的部分)實現之和。

3、個人發展是企業發展的基礎，只有充分發揮企業內每個人的主觀能動性，建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助員工實現自我價值，通過做好員工的職業生涯開發與管理，把企業的人力資源最大限度的變成人力資本，企業才能最終實現未來的願景。

4、員工的職業生涯規劃與管理是公司人才戰略的核心內容，要把制定員工職業生涯規劃作為公司的戰略管理的重要組成部分。

職業生涯目標規劃方式，一般可以這樣來理解：

1、職業生涯目標規劃，應從一生的發展寫起，然後分別定出十年計劃，五年、三年、一年計劃，以及訂出一月、一週、一日的計劃。計劃定好後，再從一日、一週、一月計劃實行下去，直至實現你的一年目標、三年目標、五年、十年目標。

2、定出未來發展目標：今生今世，你想幹什麼?想成為什麼樣的人?想取得什麼成就?想成為哪一專業的佼佼者?把這些問題確定之後，你的人生目標也就確定了。

3、定出今後十年的大計。二十年計劃太長，容易令人泄氣，十年正合適，而且十年功夫足夠成就一件大事。今後十年，你希望自己成為什麼樣子?有什麼樣的事業?將有多少收入，計劃哪些家庭固定資產投資?要過上什麼樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚，一條一條地計劃好，記錄在案。

4、定出五年計劃：定出五年計劃的目的，是將十年大計分階段實施。並將計劃進一步具體、詳細，將目標進一步分解。

5、定出三年計劃：俗話説，五年計劃看頭三年。因此，你的三年計劃，還要比五年計劃更具體、更詳細，因為計劃是你的行動準則。

6、定出明年計劃：定出明年的計劃，以及實現計劃的步驟、方法與時間表。務必具體、切實可行。如果從現在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃。

7、下月計劃：下月計劃應包括下月計劃做的工作，應完成的任務、質和量方面的要求，財務上收支，計劃學習的新知識和有關信息，計劃結識的新朋友等等。

8、下週計劃：計劃的內容與上述6相同。重點在於必須具體、詳細、數字化，切實可行。而且每週末提前計劃好下週的計劃。

9、明日計劃：取最重要的三件至五件事，按事情輕重緩急，按先後順序排好隊，明日按計劃去做。可以避免"撿了芝麻，丟了西瓜"

職業規劃是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定和通道設計三個要素。下面是現代人力資源管理人的職業規劃，請參考！

現代的人力資源管理越來越越重視人的價值的體現,不少公司都在講本公司有關員工的職業規劃的問題,但是作為從事人力資源管理的這些人士自己有沒有認真地考慮過自己的人生規劃。這是一個非常有趣的但是又是十分現實且必要的問題。

在探討人力資源管理人士的職業規劃之前，先看看每個人在作職業規劃時，人的職業生涯有哪幾個階段和每個階段的一些特點，以及在制定職業發展規劃時應考慮幾個方面的問題。

起步階段：從學校畢業後的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關係和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望，自然也談不上什麼可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優勢項目，挖掘自身潛力，為今後的發展打下良好的基礎。

成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業水準，不論職位及水平都處於逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創造良好的平台。此階段對於你的專業知識必須十分熟悉（屬於知識大補階段），對它的發展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業人際網絡，拓展自己的人脈關係網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。

成熟階段：此階段可能會持續相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知慾正在逐步的減退。

將退休階段：退休前的三至五年。隨着薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的願望，併為退休後的悠閒生活考慮了。

現在的社會正處於急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域儘量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。

作為職業人士如何規劃今後的發展計劃，特別是職業發展計劃，就顯得格外重要了。在制定事業計劃是應着重考慮以下幾個方面：

1、什麼對你最重要？

家庭、名聲、事業或金錢等。這可以通過一些簡單測試不難發現。

2、有何特長？

特長：指你的特殊才能，這在職業規劃是應予以重點考慮。你可以將你所有感興趣或做得好的事情全部列出來，選擇3種最重要的才能，

如果你沒有特長，那麼就應儘早去“充電”。

3、你的追求是什麼？

什麼是你們夢寐以求的，使你希望為之付出更多的精力？在那些事情上你願意一展才華？在哪些領域你願意投入自己的精力？

4、什麼環境讓你感到如魚得水？

什麼樣的工作和生活環境最適合你發揮才能？如“我最經常在人多的環境裏展現我的才華”

5、判斷現狀。

此時你正處於那個階段？這階段有些什麼特別之處？緊要的事有哪些？儘量以“局外人”身份進行判斷，然後對原計劃做出相應調整。

6、確保你的目標在任何時候都適用。

心中牢記你的職業目標對你大有裨益，尤其當你處在生活轉變時期時更是如此。。通過這種方式，工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理，而且能更好的將生活中的變化同全新的視野及明智的選擇聯繫起來，當你明確你的目標後，就能更加容易地規劃時間和找出真正的生活優先順序。

最後從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地説，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該是：

1、成為知識管理總監

2、做培訓師

走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生；其次，你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績（給某某大企業做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。

3、進入公司決策層

成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職，在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關係的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子説明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷售做起，有了優異的成績後，才逐步走上高級領導崗位，有業績才是最好的證明。

4、成為管理諮詢師

自己或同朋友成立一家管理諮詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢，對一些企業進行管理診斷諮詢，及時發現問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創業則比較困難。

5、成為人力資源管理某方面的專家

人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。

6、成為人才分析師

這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規範化一個標誌。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，並同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關係，同時具備較高的學識水平，所以此職業進入門檻較高，但發展前景較好。

7、成為獵頭

利用自己各方面的人力資源界的關係，及對企業欲招聘人員的瞭解，可逐步形成某方面的專業獵頭。

8、勞動爭議處理專家和法規諮詢專家

由於工作關係會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨着時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，並願在此方面發展下去。

9、轉換職業

現在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位裏出成績較慢，不宜顯現，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯後性。需要經過一個較長時間的發展（與市場經濟的發展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。