企業導入績效管理項目，投入了大量財力和精力，大家往往最關心是否好用和管用，那麼作為職業經理人應該注意哪些績效管理要點呢?
其一，本末倒置要不得
簡單的説，企業實施績效管理，就是為了保障企業目標的實現。好的績效管理，應最大限度做到的把企業整個目標同員工個體目標緊密的關聯起來。但在企業裏一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發放工資和獎金，甚至認定企業在想方設法地變相剋扣工資;更有人甚至發出這樣的埋怨，我們現在已經很忙了，哪有時間搞什麼考核。抱着這樣的思想和認識來搞績效管理，顯然與其真正目的相去甚遠，老闆必須首當其衝地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調充斥企業上下進而動搖軍心。
首先，要讓幹部員工感受到企業明確的立場和堅定的態度。老闆要在不同的場合，向高管、中層和基層講述績效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業推動管理變革的信心和決心。其次，要讓幹部員工看到企業的實際行動部署。老闆要責成人力資源部門具體組織實施培訓和宣傳，一方面，宣傳提升企業績效和達成企業目標是員工應擔負的責任和義務;另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能採取的一些具體激勵措施。最後，要讓幹部員工及時得到反饋與激勵。老闆要親自或通過人力資源部門，及時瞭解幹部員工的思想、行為的變化，好的方面及時提出表揚，不好的方面馬上給予批評和糾正。
其二，夯實基礎弱不得
從前有財主想要三層樓，於是請工匠來蓋樓，當他看到工匠花費很長時間在打地基時，便制止説：“快停下，我不是讓你們這麼蓋，我只要第三層，不要下面的兩層。” 當然這只是一個笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財主心中的第三層只是無法實現的空中樓閣。
對於績效管理而言，人們容易就事説事地關注績效管理，而往往忽視績效管理以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績效管理的非常重要、不能省略的基礎。其中有兩項最重要的基礎工作必須夯實，概況起來講就是完善架構職責體系，實施流程體系優化。
架構職責體系的核心內容包括定架構、定職能、定職責。基於企業的中長期戰略和目標，明確企業裏應設置哪些部門和崗位，確定每個部門、每個崗位都要幹哪些事。
流程體系核心內容則包括梳理運營主流程、關鍵子流程等。基於企業的`主價值鏈，圍繞質量、成本、速度和服務等要求，梳理諸如銷售管理、研發管理、生產管理、發貨管理和質量管理等流程，確保幹部員工能夠正確的做事。
正如金庸武俠小説裏經常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業推行績效管理，老闆也要先組織開展架構職責體系和流程體系的優化，解決掉架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問題，進而打通企業縱向管理和橫向管理的經脈。基礎打牢了，績效管理就容易推行，才會取得預期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。
其三，越俎代庖行不得
很多企業在推行績效管理的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老闆同樣抱有此想法，以為就應該讓各級主管集中精力抓好各自業務。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負擔了，況且他們很多人缺乏相關的技能。如此一來，績效管理與企業經營管理必然脱節，形成兩張皮。
各級管理者最瞭解分管領域的工作，最瞭解自己的下屬，最瞭解下屬的工作及其工作表現，他們才是績效管理的第一責任人，其職責他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理知識，掌握目標分解、考核標準設定、績效輔導、考評打分和績效面談等各項技能。企業推行績效管理的過程，實際上也是不斷訓練各級主管實現職業化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理的方法和工具。績效管理方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會真正發揮其作用。
簡單的説，績效管理管的是目標。老闆作為最高管理者，要對企業的績效目標負責。所以老闆要學會利用這套方法和工具，能夠把公司經營目標和重點任務有效分解下去，能夠對直接下屬績效做出客觀公正的評價，能夠嚴格兑現承諾的獎懲。有一家企業的董事長，在組織幹部員工學習績效管理制度時，就親自帶領大家手抄公司績效管理制度，而且字跡工整，毫不潦草，最後也和大家一樣參加閉卷考試。老闆主動學習績效管理，下面的幹部也會不敢懈怠;老闆掌握了績效管理，下面的幹部如沒有掌握，老闆也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。
老闆還應責成人力資源部門為各部門提供技術支持，組織對各級管理者開展相關知識、技能培訓、考試，跟進和指導他們實際操作，以幫助他們切實履行職責。同時，通過了解大家學習和掌握績效管理的具體表現，老闆還能從中發現可以進一步重用的人才。
其四，指標設置高不得
在目標建立與分解時，很多老闆將各項指標值設置的偏高。一方面，寄希望於在重壓之下，讓部門和員工衝擊較高的目標;另一方面，以此求得企業在與員工的博弈中佔有主動權。而員工處於相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標。久而久之，對於目標的設置，員工只是習慣性的、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進而喪失目標對員工的激勵作用。
在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應該強調目標設置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老闆，應該重點審視，各級管理者圍繞目標都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標作有效切分與分割，轉化為各項具體的、可執行的任務和動作，目標的達成方是可預期的。
其五，過程跟進省不得
俗話説，計劃趕不上變化。但與之相對應的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒有考慮到變化。對於可能存在的變化，要求我們必須有所預判，並制定相應的解決預案。我們應該樹立和保持這樣一種清醒的認識，在目標達成的過程中，發生變化和異常是正常的現象，有效的應對各類變化和異常，正是各級管理者存在的價值所在。
在績效實施階段，老闆進行有效過程跟進的方式和途徑很多，主要包括查看各類日常報表、階段性計劃與總結，聽取各項專題工作報告、人力或企管部門檢查跟進彙報等。當然對於重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至於老闆過程跟進的頻率、深度和廣度，還主要應視企業實際現狀及管理成熟度而定，起碼的原則應是信息保持暢通，處置可以授權，責任不可下移。
其六，數據收集假不得
我們經常強調要用數據説話，讓管理不再想當然。就績效數據而言，按照績效數據是否可以量化，可以分為量化類數據和非量化類數據。
關於量化類數據。一般情況下，老闆最為關注是訂單金額、銷售收入、產量、產值、成本、利潤等結果性的量化數據，這些數據從企業經營報表、財務報表中都會有體現。同時，老闆也要關注一些關鍵的過程性的量化指標。比如一家制造業的企業老闆，還要關注訂單按時交付率、生產計劃達成率、質量合格率、設備故障停機率(次數)、發貨差錯率(次數)等指標的數據。
關於非量化類數據。主要是指記載企業每年、每月安排部署的重點任務完成情況的記錄。所謂任務，具體來説，比如起草一項財務制度、組織一次市場調研、開展一項技術革新、每季度提交一次績效分析報告等。
在績效考評階段，最經常出現的問題是考核結果的不真實，從而影響考核的客觀公正性。究其原因主要源於績效數據的缺失、虛假。另外，績效數據收集還應要求做到及時。因此，為保證績效數據收集的準確與及時，老闆應責成企管部門組織設計各類的統計表格工具，建立績效數據收集和傳遞路徑，明確責任部門和崗位相應的收集、傳遞和驗證職責。
其七，持續改進落不得
通常講，績效管理每一個循環週期都包括績效計劃、績效實施、績效考評和績效改進四個階段。每個循環並不是簡單的原地踏步的輪迴，而是循序漸進的，力求經過一個循環都有所改進和提升。但在完成績效考評後，人們最容易忽略績效改進的實施。
績效管理循環如按時間長短來加以區分，每年就是一個大循環，每半年、每季就是一箇中循環，每月就是一個小循環;每旬、每週、每日則是一個微循環。對於每個小、微循環，應側重於關注對績效量化和行為指標、考評標準加以改進和提升。對於每個大、中循環，還須增加對企業管理基礎、人員能力實施改進和提升。因此老闆要責成公司分管副總或者人力資源部門，定期提交績效分析報告，提出績效改進的計劃和措施，跟進並彙報績效改進結果。
其八，要見成效急不得
企業每一項制度、流程或標準，從建立、實施，直至取得預期效果都需要一個過程。績效管理的推行也不例外，同樣需要有一個要讓大家統一思想認識、提升管理技能、養成良好習慣並形成文化氛圍的過程。績效管理的終極目標，是追求企業價值最大化。從員工個體角度而言，其效果應具體體現在員工思想和行為的轉變上、員工能力和業績的提升上，可以作為推行績效管理的短期目標。從企業整體而言，其效果應綜合體現在管理團隊職業化、制度流程體系的規範化和人本企業文化的塑造等方面，可以作為推行績效管理的中長期目標。正是由於績效管理這個“因”，促使員工個體、企業整體在上述各方面的轉變和提升，進而最終結出企業價值最大化這個“果”。因而，我們不但要做到量變，更要努力實現質的飛躍。作為老闆應統攬全局，總體規劃，循序漸進，切不可操之過急。
為儘快縮短這個過程，建議老闆採取 “先僵化、後優化、再固化”的方針。這是華為公司行之有效的管理進步的基本方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履”，按照制度要求動起來;所謂優化就是在僵化實施的過程中，進行不斷總結、改進和創新;所謂固化就是最終實現例行化和規範化。只有進入固化階段，實現同企業其他經營管理體系的無縫鏈接，績效管理的效果才會更加明顯和持久。
