如何激勵員工15篇[優選]

如何激勵員工1

聽取員工意見

聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發展極為有利。優秀的企業管理善於問問題。讓客户的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客户名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們去爭取更好的銷售業績、讓員工討論如何打造長期客户等等。提高員工積極性和你問問題的質量直接相關，優秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。

不給員工施壓

大部分經理人都試圖通過誇大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然後，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。

因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等於在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力並不是一種有效的激勵措施。

沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鍾愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的.最後時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢?

大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。

如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放鬆、精力集中的時侯表現最好。

管理約定而不是管人

聰明的領導者富有同情心，他們總是試着去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。

領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，並讓員工在獨立思考後決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本着尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從於經理人的恐嚇或是權威的情況。

一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。

應用認可，重申，跟蹤模式

當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。

首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然後舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣説：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我僱用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這裏感到快樂和充實。”然後告訴員工你具體可以為他們做什麼。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

最後，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本着雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同於授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本着互相支持的態度打開天窗説亮話，要麼恢復該約定，要麼重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向於遵守自己認可了的約定。

讓員工放開手腳

員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做鬥爭。

領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷髮現他們最好的一面，然後告訴他們。

主僕式領導者的倡導人格林裏夫(RobertGreenleaf)認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

如何激勵員工2

1.金錢的激勵

金錢的價值不一

相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對於某些人來説，金錢總是非常重要的，而對另外一些人可從來就不那麼看重。

金錢的激勵必須公正

一個人對他所得的報酬是否滿意不是隻看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

反對平均主義

金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等於無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業儘管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

2.目標的激勵

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。

每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。

當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

3.尊重激勵

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕。

他們會説“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想幹就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。

顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

4.參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

5.培訓和發展機會激勵

隨着知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。

他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們採取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的`需要。

6.榮譽和提升激勵

榮譽是眾人或組織對個體或羣體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。

對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

另外，提升激勵是對錶現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

7.反向激勵

激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來説明這一問題可能更易讓人理解。

如何激勵員工3

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往並不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往並不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

（一）為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決於環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如説，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜幹會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

（二）為每個員工設定具體而恰當的目標。

有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益於他們在完成階段性目標之後進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的'蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵。

馬戲團裏的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行為。這種做法叫行為強化。對於一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行讚賞，以強化他的進步行為。

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的祕密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公佈；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵。

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其它需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎勵機制一定要公平。

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業後就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，並且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之後發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對於一個大學畢業生來説，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在於你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

如何激勵員工4

一個人怎樣開始激勵別人呢？安東尼·羅賓指出，得首先激勵自己。如果你自己沒有積極性，是不能調動別人的積極性的；你自己沒有信念，是不能使別人有信念的；你自己沒有衝勁，是不能使別人有衝勁的；你自己沒有前進的決心，是不能帶動別人前進的。

關於這一點，以色列的大衞王（約公元前100 年）是最好的例子。大衞心中的積極性激發了其他人的積極性。年輕的大衞在沒當國王之前，有一次給當兵的哥哥送飯，他走近前線時，看見敵軍的'頭號人物巨人歌利亞，巨人在嘲弄士兵，以引起他們（包括國王所羅）內心的恐懼。但大衞毫無懼色。

他調動起自己的積極性來，向歌利亞挑戰，跟他撕殺，最後殺死了歌利亞。

在大衞之前，在所羅王的軍隊中是沒人能殺巨人的，大衞，這個殺巨人的人成了國王，其後以色列軍中又產生了許多殺巨人者。你猜在所羅王的軍隊中為什麼沒人能殺巨人？原因之一是所羅本人不是殺巨人者。他沒有給他的臣民樹立榜樣，顯示像勇士一樣面對巨人的積極性，但是，在大衞的領導下，許多兵士都被調動起來，去殺巨人。 如果你不知道怎樣激勵自己，以下幾點建議有助於你行動起來：

（一）計算一下行動起來的好處和不行動的代價

如果我們不知道該如何行動起來，有時就需要由別人提醒我們行動起來的好處，有時又需要弄清楚不行動會有什麼壞事發生。這就像我們需要節食減肥，又提不起興趣，這時需要別人提醒自己，減肥成功之後，樣子會更好看，會感覺更健康。我們也可以想一想，現在不開始減肥，會對我們的健康有什麼害處。越是觀望等待，消極的代價就越大。通過算清楚行動起來的好處和不行動的害處，我們就能開始行動。

（二）要培養一種緊迫感

在確信自己應該行動起來之後，下一步就是實實在在地行動起來。要做到這一點，你心中要產生一種緊迫感。你不要選擇最後的時機開始行動，而應從相反的角度看這個問題，問問你自己：“我最快什麼時候能開始？”人畢竟不會越活越年青的。你甚至可以把你的目標公之於眾，給自己增加一點鞭策力。

（三）現在就制定進度

另一個行動起來的方法是制定出進度，按進度規劃做事。有時候，這些寫成白紙黑字的東西是能鞭策自己行動的。另外，把一項大任務或大工程分解成容易完成的小任務，可使整個計劃得以實現。

（四）不要坐等自己想動時才動

説到激勵自己，人們常犯的錯誤是以為可以等到自己想動時才動。不要跌進這個陷阱裏。大概當你幹開了之後，你才會感到想動。認準了這是一件該做的事，你現在就行動起來。你的感覺會跟着你的行動走。

（五）別等到弄清問題的解決辦法之後才開始幹

塞繆爾·約翰遜説：“如果要先搬掉所有的障礙才行動，那就什麼也做不成。”成大事者會立刻抓住大好時機，迅速作出重大決定，然後馬上投入行動。如果你想成功，就要立即行動起來。

個人的積極性會使一切都動起來。積極性導致行動，也積累起衝勁，而衝勁對於成功是無價之寶。例如，你是否想過，要防止一個靜止的火車頭滑動，所需力量是多麼小？你只需在每個驅動輪前面放一塊一英寸厚的木頭，這火車頭就動不了。但同一個火車頭如果以60 英里時速行駛，就可以撞穿一堵5 英尺厚的鋼筋水泥牆！有積極性和有衝勁的人也是這樣。人一旦行動起來，就能克服難以想象的障礙。

二 用激勵別人的原則去激勵自己

激勵能鼓舞人們作出選擇並從事行動。激勵能夠提供動因。動因僅僅是在個人體內的“內部催動”，例如本能、熱情、情緒、習慣、態度、衝動、願望或想法，能激勵人行動起來。

希望別的力量也能引起人的行動，使人希望獲得特殊的成就。 要是你知道某些原則能激勵自己，那麼你也會知道這些原則同樣

能激勵別人。反之亦然。

我們講述別人成功和失敗的經歷就是為了激勵你去從事理想的工作。

因此，為了激勵自己，你要努力瞭解激勵別人的原則。

如何激勵員工5

1.好消息要早放

人最開心的時候是你聽到好消息以及期盼着好消息的結果。很多時候，快樂來源於對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚説就不如早説，因為早説更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。

2.壞事要一次説完

人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的'做法，可是在能夠承受的限度內，對於很多人來説還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。

3.小獎不如不獎

一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出於內在的動力很積極地投入工作時，最好不要採用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行為，尤其是獎勵數額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，於是連本來不拿錢自己也願意做的事情，都不願意做了。

4.發獎金比漲工資更好

對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質的東西很容易習以為常，所以發獎金比漲工資有更大的迴旋餘地。

5.好事儘量自己做決定

同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。

6.分開分享好事

人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等於經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。

如何激勵員工6

　1、讓員工瞭解工作的意義

相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工瞭解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

2、培養員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的`空間。企業的基層員工通常最瞭解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支持，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悦的心態投入到工作當中去，並將之當成一種興趣。

　3、為員工提供發展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇於為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，通時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4、打造良性的競爭環境

莎士比亞曾説過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河裏只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來説，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關係，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5、用榮譽激發員工的熱情

企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來説是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

6、培養員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安於現狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，併成為中國企業的典範。

7、保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤時，如果只是進行嚴厲批評和懲罰並不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激勵員工7

1.尊重員工

過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多;食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。比如，某企業一直很頭痛員工的流失率居高不下，調查後發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，髒亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身髒兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催着趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。

很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。

日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，乾淨整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國並不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。

2.培養認同感

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手説：“到一邊去，沒看我正忙着嗎?”，幾次之後，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做並不需要家長或老師給予他什麼物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”

同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人、上司的認同，工作會更有幹勁。日本企業普遍實行的提案改善制度其實並不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更 多還是取決於經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻!”

3.建立公平有效的激勵機制

領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡採取計件工資制，認為這樣公平合理，多幹多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶着幹，單價低的沒人幹，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，幹一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企 業也沒有什麼感情，只要聽説哪裏能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的`薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨着工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關係。

隨着就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用於管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。

如何激勵員工8

激勵，要知道員工需要什麼

有效激勵的出發點應該源於人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來，組織或個人的目標才會實現。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”

激勵的出發點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

許多人往往關注於激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優化環境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

也許有人認為，關於激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發，然後進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什麼需求佔據主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什麼，激勵因素又是什麼，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現實些。為此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的基於員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現鉅額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最後決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少

許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅遊、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與願望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發自內心的滿意，不是管理者一廂情願的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創設出一種奮發、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

例如，某公司的企業文化有個主要的內容就是“敞開大門”。員工有什麼不滿可以直接找總裁、董事、經理等。這種感情上的聯繫營造了良好的組織和人際關係氣氛，調動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現組織和個人的目標價值。

這樣的激勵文化會激發組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，並且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創設一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便採取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時機採用處罰，將會產生很好的效果。

古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝説救火者有賞。聰明的宰相説，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什麼獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

激勵要關注持久性，而不是短期目標

激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應注重激勵管理的長期性，注重激勵效應的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的`事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

戰國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債並順便買回家裏缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒燬，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領地百姓的“大恩大德”，後來孟嘗君落難時，到領地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個項目結束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據先設計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質的或精神的獎勵。

其實，激勵措施實施之後的效果如何，往往很少有人關注。在人力資源管理中，也很少設計一個環節去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠成效如何，而這個環節又是真正需要關注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

從價值觀的角度來説，職業發展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創造性、忠誠度具有重要的實踐意義。