成功的資本運營 需要具備兩個基本條件：一是公司需要具備良好的管理基礎;二是企業 家需要具備正確的資本運營觀念。
在從事企業直接股權投資 、財務顧問以及總裁資本運作培訓實踐中，企業家經常問我的一個問題是“企業如何才能進行成功的資本運營?”本人根據自己的實踐和對公司金融的理解，並針對目前中國企業及企業家的實際情況，認為“成功的資本運營需要具備兩個基本條件：一是公司需要具備良好的管理基礎;二是企業家需要具備正確的資本運營觀念。”本文擬從進行企業成功資本運作的角度，對現代企業需具備的十大資本運營觀念進行基本闡述。
一、企業競爭已進入“用資本説話”時代
中國現代企業的競爭經過30年的發展，經歷了以下幾個階段：第一階段，特殊資源、關係和企業家膽識和勇氣的競爭;第二階段，產品和服務的競爭;第三階段，品牌的競爭;第四階段，標準的競爭。
在上世紀80年代中國二元經濟結構條件下，最初發展起來的企業大多是依靠與政府的特殊資源和關係，以及企業家的膽識和勇氣。這個時代的企業競爭是非市場化的。進入上世紀90年代，在大的宏觀經濟背景下，企業的競爭發展到了需要為市場提供優質產品和服務才能生存的階段。本階段的競爭，雖然依然存在二元經濟結構的影響，但在大多數行業，是依靠市場手段來實現資源配置的。進入21世紀，中國加入wto，外資企業的大量湧入，以及20多年的市場洗禮，改變了中國企業以往的競爭理念。企業家逐漸意識到，只有獲得消費者對企業品牌的深度認可，企業才能夠持續發展。因此，少數國內知名企業已經從為企業提供優質的產品和服務競爭階段，加入到創立知名品牌的行列。2006年12月，中國加入wto過渡期結束，各行業全面開放，一個真正的國際化市場開始形成，企業競爭已經發展到了爭奪行業遊戲規則制定者地位的競爭，即標準制定者競爭的階段。
企業做品牌、做標準，其本質就是在行業內產生影響力和推動力。這種影響力和推動力，可以通過兩種方式獲得：
1.通過對實體經濟的大量投入，使企業在行業內產生影響力和推動力;通過技術研發的投入，從而引領整個行業技術的發展;通過營銷方面的投入及對企業品牌的系統策劃，從而逐漸在消費者心目中樹立起企業的品牌;通過對人力資本的投入，從而構建具有較強執行力的團隊。
2.通過對競爭對手的兼併、收購和重組，變競爭者為同盟者，直接達到降低競爭強度、增強自身競爭能力的目的。中國大部分傳統行業經過二三十年的發展，已經到了生命週期的成熟階段，甚至是衰退階段。成熟期和衰退期的行業平均利潤率和資產收益率下降，企業要生存和發展，必然要依靠規模經濟取勝。因此，兼併、收購和重組等金融工具必然成為行業資源整合的主要手段。金融服務業的全面開放，大量外資vc(venturecapital:風險投資)和pe(privateequity:私募股權投資)，以及國內人民幣基金的逐步成長，一方面為行業的資源整合提供了資本，另一方面也為行業資源的整合提供了必要的金融技術支持。
以上兩種方式相比較，後者更直接，速度更快，因為這符合新金融時代企業競爭特點，即“成長速度決定企業生死”。當然，兼併、收購的成功與否決定於收購、兼併後的整合(業務整合、管理整合和文化整合)。但不管是哪種方式，都是通過資本的力量來推動和完成的。新時期的企業競爭，其本質是資本的競爭，競爭已經到了用“資本”説話的時候了。
pe投資商從投資收益考慮，一般只關注和投資行業內前三名的企業，其後的企業難以獲得融資。私募和上市具有時機特徵，率先抓住私募和上市時機的企業可佔據戰略先機。誰先得到私募資本的支持以及取得上市融資的機會，誰就能首先抓住有利的投資機會，並增強企業的後續融資能力，同時可抑制競爭對手的股權融資，吸引行業內的優秀人才，降低競爭對手的投資能力和價值。
二、企業的經營目標應該是股東價值最大化
關於企業經營目標，基本觀點有兩種：一種觀點認為，企業的經營目標是“利潤最大化”;另外一種觀點認為，企業的經營目標應該是“股東價值最大化”。兩者的基本區別在於是否考慮到股東的投入資本。“股東價值最大化”從財務角度來衡量企業管理者的績效，最直接的指標就是“投資資本收益率”。從投資資本收益率來衡量企業績效，就要考慮到企業的競爭格局、商業模式 和競爭地位，它是一個綜合性很強的財務指標，直接反映了企業所處的行業、核心競爭力，以及企業自身營運管控能力的高低。比如，兩個不同的企業，在一個財務年度內，都產生了1000萬元的税後淨利潤，如果不考慮股東的投入資本，我們很難衡量兩個公司管理者的經營績效誰優誰劣。但如果把股東的投入資本考慮進去，第一個企業投資了2000萬元，而第二個企業則投資了5000萬元，那麼兩者的投資資本收益率顯然存在巨大差異，前者是50%，而後者只有20%。從上面的事例中，可以得出一個非常重要的結論，即“企業的高利潤率並不等於高投資資本收益率”。企業是股東的，股東承擔了企業最大的風險，衡量企業是否經營得好，理應把“股東價值最大化”作為基本的尺度。
強調企業的經營目標是股東價值，其深層次的原因在於，在現代企業中，管理人的目標與股東的目標是不一致的。由於管理人具有對企業的信息優勢以及“利己”的本性，有可能做出損害公司價值的行為，即存在委託代理問題(公司治理問題)。因此，強調企業的經營目標是股東價值，其本質是強調管理人對股東的誠信和勤勉義務。另外，強調企業的經營目標是股東價值，也就是強調公司的投資價值。這樣做並不僅僅是衡量企業管理者經營績效的需要，它更重要的意義在於，對於公司的價值評價，已經從傳統意義上的賬面價值、清算價值與重置價值，轉移到評價企業的市場價值或投資價值。企業的賬面價值，是對企業過去經營狀況的記錄，但並不反映企業的未來，而投資者的投資，不是投資現在，更不是投資過去，而是投資企業的未來。企業的投資價值，是指企業未來可以預期產生的資本自由現金流的貼現值。企業價值的高低，取決於企業未來自由現金流的成長性、持續時間，以及所面臨的風險。企業的成長性越好，可持續經營時間越長，所面臨的風險越小，企業的投資價值就越高。因此，“企業的賬面價值高並不等於企業的投資價值高”。
三、資本運營不是權宜之計，而是長久之策
在投資 實踐中，經常遇到這樣的情形，某企業 的運營資金突然出了問題，老闆急得上火，於是不惜一切代價滿地找錢。結果可想而知:要麼找不到錢，企業現金斷流;要麼找到了錢，但花了較高的資金成本。這是由企業沒有長期的資本運營 規劃造成的直接結果，這一現象不管是在中小企業，還是在大型企業中都較為普遍。從企業的資源配置的角度來看，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的權宜之策，不應成為公司財務管理的基本原則。財務資源配置的權宜之策必須導致兩種結果：一是企業將面臨較高的財務成本;二是企業將喪失有利的投資機會。
資本運營是一個系統工程，它涉及到企業管理的各個層面，企業家要進行系統規劃，“居安思危，未雨綢繆”應該是企業財務管理的基本原則。
首先，企業家要正確認識公司戰略與資本運營的關係。財務資源的配置應以公司的戰略為主導，公司的資本運營應配合公司的總體發展戰略。企業應該在制定公司總體發展戰略的基礎上，制定資本運營策略。制定公司的戰略規劃，至少應該包括以下幾個基本要素：
公司願景，即公司未來的發展藍圖;
公司使命，即公司為什麼存在;
公司發展目標，即公司在未來三到五年的具體發展目標;
公司的商業模式 ，即公司創業價值的核心邏輯是什麼，也就是賺錢的門道是什麼;
公司的營銷計劃;
公司的資本配置，包括組織資本、人力資本和金融資本三個方面;
公司的風險控制。
金融資本只是實現公司戰略的必備手段，實現公司發展戰略是目標與方向，資本運營是策略和手段。
其次，資本運營本身也是一個系統工程，實施資本運營前，必須進行系統策劃，制定正確的資本運營策略。企業進行私募融資，至少涉及到以下基本問題：
企業未來是否上市?為什麼上市?為什麼不上市?
是通過私募後再上市?還是直接上市?
企業是否有私募的需求?企業為什麼不私募?
什麼時候需要私募?什麼時候啟動?什麼時候結束?
私募的規模有多大?準備出讓多大股權?
私募的資金使用計劃是什麼?
企業的經營計劃是什麼?
準備分幾輪私募?
四、企業要選擇適合自身發展的資本運營路徑
金融工具的選擇，至少要考慮以下四個因素：
1.企業所處的發展階段。在企業的發展初期，由於可供抵押擔保的資產很少，企業的市場、團隊等面臨的不確定性因素較大，從而投資風險較大，這個時候用債務融資工具成功的可能性不大，因為債務投資人是希望獲得企業穩定的現金流量。比較合適的路徑是選擇股權投資人，並且最好是找那些正規的風險投資(vc)機構或私募股權投資基金(pe)。對不同的vc或pe也要有所選擇，因為不同的vc或pe基金都有自己的投資定位，包括投資的行業、投資的階段、投資的規模，以及對團隊的要求，等等。一般而言，對於股權融資，企業的資本運營路徑依次是風險投資(vc)、私募股權基金(pe)、ipo(initialpublicoffering:首次公開募股)融資、後續股權融資、可轉換債券，最後通過兼併、收購對行業資源進行整合。
2.融資項目的資產特性。如果是針對企業特定的資產和項目，則可以用應收賬款融資、存貨融資、票據貼現、資產典當融資、項目融資(包括bot：build-operate-transfer,即“建造-運營-移交”模式)，甚至資產證券化等金融工具。這是針對企業資產負債表左側的融資，它是根據企業資產項目特性的金融工具。對於投資者而言，它是為了獲得企業特定項目和資產的局部現金流量。這些金融工具，對於那些有相當資產規模的大中型企業尤為重要，業已成為金融創新的主流。在企業資產負債表右側，建立在企業整體現金流上的金融工具主要有：貸款、債券、優先股、可轉換證券、私募股權融資、公開發行股票。其中，貸款、債券和優先股是投資者為獲取企業固定現金流的金融工具，而可轉換證券、私募股權融資，以及公開發行股票則是投資者為了獲取企業剩餘現金流的金融工具。
3.融資的成本。不同的融資工具成本不同。一般説來，其成本由低到高的金融工具依次是：抵押擔保貸款、結構性融資、ipo融資、vc或pe融資。當然，在既可以內部融資，也可以外部股權和債務融資的前提下，我們要遵循一定的選擇順序，即先內部融資，然後是債務融資，最後才是股權融資。我們在考慮融資成本的時候，需要特別明確一點，即要把融資的時間成本考慮進去。比如就公司ipo融資而言，企業在不同的證券交易所上市，所需要的時間是不一樣的。
4.企業的資本結構。資本結構是指企業債權與股權的比重。對於不同企業，或者企業處在不同的發展階段，債務與股權應該有一個合理的比例，也就是企業需要一個恰當的資本結構。如果企業債務過多，企業就面臨很大的破產風險。如果企業很少債務，大部分是股權，説明公司資源沒有得到充分利用。我們在從事投資實踐中，常常聽到兩種聲音，一種説我這個公司沒有一分錢的債，另外一種説我這個公司幾乎全是用銀行的資金髮展起來的。這兩種情況都走了極端，都是不正確的金融觀。我們在進行融資的時候，需要考慮一個科學、合理的資本結構，以規避企業的財務風險。
五、資本運營對企業發展是一把雙刃劍
資本運營 是指企業 科學地使資本增值的財務管理過程，資本的本質就是增值。問題的關鍵在於，能否科學地使資本增值，“科學”兩字説明了資本運營的規律性。
很多企業家做資本運營時，並不清楚項目的市場前景、目標市場、以及使項目成功所要配置的相應資源、市場開發計劃、團隊等，就盲目上馬，結果是不言而喻的。究其原因，有的企業家誤把上市作為企業成功的標誌，認為只要上市就萬事大吉，企業就獲得了成功，企業家因此也獲得了成功。在上述錯誤理念的指導下，一些不具備上市條件的企業，找那些不道德的中介機構在財務方面弄虛作假，乘市場監管力度不夠之機，把企業推向公眾市場，結果上市沒有成為企業發展的助推器，反而成了絆腳石。
由於沒有清晰的戰略規劃和相應的資源配置，甚至有的上市公司把從投資 者那裏融得的資金去炒股票。有些企業由於上市心切，沒有解決好企業的一些基本管理問題，就花大量的時間精力、人力和財力去做上市，結果耽誤了企業扭轉失敗的最佳時機。有的企業在吸引vc和pe的時候，在合作之初就對投資機構不誠信，在合作過程中出現本不應該出現的錯誤，導致投資機構中途離場。不管是私募或上市融資，由於沒有清楚地認識到資本運營所要具備的基本條件，把資本運營當作企業成功的充分條件，而不是必要條件，為做資本運營而做資本運營，最後企業做不下去的例子很多。其實，資本運營成功的關鍵並不在於資本運營本身，而在於企業規範的治理、良好的管理，以及公司清晰的戰略發展規劃。
六、企業家要與投資者一起分擔未來風險
投資是投未來，未來具有不確定性，不確定性就意味着風險。企業家要學會與投資者一起分擔未來風險。
目前中國的傳統行業基本上處在生命週期的成熟期，但行業的市場集中度較低，行業的平均利潤率和資產收益率下降，企業要想生存和發展，必須快速擴大企業規模，依靠規模經濟來取勝。如何快速地做大企業的規模，是大部分傳統行業裏的企業必須面對的一個重大戰略問題。企業所能做的選擇只有三種：
1.依靠自身積累慢慢做大。如果企業家只依靠企業自身積累來發展企業，有可能發展起來，但企業成長的時間到底有多長，這是企業要考慮面臨的成本。這種成本如果是在那些競爭比較激烈的行業，企業就有可能承擔破產倒閉的風險。在新金融時代，企業“跑得慢”就等於企業死亡。
2.充分利用外部資本進行收購兼併，快速擴張，即在學會賣企業的同時，學會買企業。賣企業的目的是為了買企業，賣企業是為了快速獲得企業快速發展所需要的股權資本。而買企業則是企業利用金融工具迅速整合行業資源的最佳手段。在金融服務業全面開放的條件，大量的外國企業作為戰略投資者湧入中國，對行業資源的整合起到了客觀上的推動作用，而大量vc和pe基金則為這種資源的整合提供了資金和專業的投行技術。因此，面對變化了的市場環境和金融環境，企業家要學會充分利用企業的外部資金(特別是股權資金)與投資人一起分擔企業未來的投資風險。當然，企業家需要明白自己所要付出的成本，比如控制權的稀釋，為投資人提供一定的回報，以及公司治理方面的一些特殊結構安排。
3.賣個好價錢，尋找新的投資項目。如果在發展中遇到了自己不能克服的瓶頸，但自有資產或項目的一些優勢卻正是同行業感興趣的，不如乘機將整個企業出售，賣個好價錢，同時尋找新的投資機會。
七、企業家要學會像賣產品和服務那樣賣企業
大多數企業家經常抱怨，自己有這麼好的企業和項目，為何長時期找不到合適的投資人呢?從長期投資實踐中，我們觀察得知，原因有兩個方面：一是企業家的心態不對，把投資者當作企業的員工來看待;二是對投資市場的供求關係不清楚。一方面不清楚自己需要什麼樣的投資者，另一方面也不瞭解投資者的投資偏好和投資原則。
對於第一個問題，解決起來很簡單，就是要求企業家要像以往企業在賣產品和服務時的態度那樣賣企業。既然像賣產品和服務那樣賣企業，那麼買主就是企業的投資者。企業家不要把投資者當作企業的員工，以傳達企業行政命令那樣與投資者打交道。在企業的資金市場上，目前的市場是一個短缺市場，或者説是一個供給不足的市場。我們要把投資者當作客户，要在充分了解對方的偏好和投資原則的基礎上，以合作、共贏的態度來對待投資者。要學會換位思考，投資者之所以會提出很多苛刻的投資條件，其目的是要控制和降低投資風險，當然這種條件也是投資市場所通行的，大家都已達成共識的，而不是一些不合理，甚至不合法的條件。
對於第二個問題的解決辦法，就是要真正做到知己知彼。當我們賣產品和服務的時候，最重要的一點就是你得清楚你的產品和服務要賣給誰。換句話説，就是要搞清楚你的目標市場定位是什麼。企業做股權融資，和賣產品與服務沒有什麼兩樣，不同的是你不是在賣一個單一的產品和服務，而是在賣你所有的產品和服務，在賣你整個企業，在賣創業者的經營理念，在賣你的團隊，在賣你的商業模式 。
融資成功的關鍵在於：首先，企業要清楚自己需要什麼樣的投資者才能滿足企業發展的要求，投資者除了能夠解決自己的金融資本以外，是否能幫助企業克服管理上的瓶頸以及人力資本方面的不足。一個好的vc或pe除了給企業資金以外，還能做到幫助企業對接所需要的戰略資源，甚至還可以幫助有的企業實現國際化的夢想。其次，對投資市場上的vc或pe基金，企業需要有個大致的瞭解，要清楚不同的`基金有什麼樣的投資偏好，包括所投資的行業、投資規模的大小，以及對企業的各種要求。當然，如果你不在這個投資行業，要清楚地瞭解投資市場的基本狀況也是不現實的，此時融資顧問的重要性就顯現出來了。一個好的融資顧問能夠幫助你甄別各類不同的基金是否適合你的融資需求，同時做到成本最低。
八、規範的治理結構是資本運營成功的前提
公司治理結構主要是為了構建公司三種機制以解決三個問題：一是構建公司的決策機制，解決決策的科學性問題;二是構建公司監督約束機制，解決監督約束的有效性問題;三是構建公司的激勵機制，解決激勵機制的高效性問題。良好的公司治理是公司管理健康運行的前提和基礎。vc和pe作為外部財務投資 者，除了按照一般的公司法和相關的法律要求公司達到相應標準外，還需要有一些特殊的制度安排，這主要體現在以下幾個方面：
1.重構公司董事會。投資者會要求創業公司在公司決策機制上做出重大調整。投資者可能並不按照投資比例派遣董事，但在公司一些重大戰略問題上擁有一票否決權。比如，所投資資金用途的改變，ceo等高層管理者的變動和調整等等。
2.健全監督約束機制。投資者可能會要求公司引進必要的管控工具對公司高管團隊進行監督約束，從而真正發揮董事會對管理層的監督約束作用，盡最大可能降低公司治理成本。
3.健全激勵機制。投資者可能會與創業團隊簽訂“股份調整協議”，即“對賭協議”，要求創業團隊在既定的時間內達到約定的績效，否則，投資股份需按約定條款進行調整。
從我們的投資實踐中來看，大多數中國民營企業 家對以上條款是很難在短時間內愉快接受的。他們認為自身項目很好，投資者的這些要求太苛刻，有的甚至認為是不公平的。vc或pe投資都是股權投資，股權投資是不以公司資產作為收回投資保證的。以上手段都是投資者為了降低和控制投資風險所常用的工具，這在成熟國家的投資交易中都是常用的手段，而中國的企業家卻認為這樣做自己吃了大虧。中國的企業家需要真正瞭解資本的國際語言，以免錯失發展良機。
九、高效的管理團隊是資本運營成功的保障
投資者投資一個項目，要考慮很多因素，如企業所處的行業、企業的商業模式 、成長性等，但高效的團隊無疑是吸引投資者的第一要素。在投資實踐中，常常有人問：項目與團隊相比，哪個更重要?其實對投資者而言，這是一個問題的兩個方面。有了好的團隊，肯定才會找到好的項目。沒有好的團隊，如何能找到好的項目?如果一定要回答兩個因素相比，哪個重要，一個暗含的前提是團隊的執行力，執行力強的團隊應該是第一位的。投資家常説，一流的團隊能做好二流的項目，二流的團隊會做壞一流的項目。衡量一個團隊是否是高效的，應該結合以下四個方面來綜合考評：
首先，團隊是否有統一的價值觀。一個強有力的團隊一定要有共同的價值觀與文化觀，對團隊所從事的事業有高度的認同感和崇高的使命感。這種價值觀要高於僅從企業的財務目標來考量，大家必須認可企業所從事的一項事業，而不僅僅是為了企業能賺錢。
其次，制度是否是團隊的行為準則。在創業企業中，往往是創始人的人格魅力引領企業的發展，但企業發展到一定規模的時候，這種僅僅只依靠“人治”的管理方式必須讓位於“法制”的管理方式。企業員工的行為應該由企業制度來規範與引領。世界企業發展實踐證明，有制度的企業才真正具有可持續發展的基礎。
第三，團隊的知識和專業結構是否合理。這是指企業是否擁有企業營銷、財務、技術和營運等各個方面的高級管理人才。企業的高級管理團隊要避免同質化，在知識和專業結構上要形成互補關係。
最後，團隊是否具有豐富的經驗。高效團隊一定是各個方面經驗豐富的團隊。這種經驗在企業業務處於低潮、處理企業危機與創新市場出現時把握市場機會顯得尤為重要。
十、獨特的商業模式是資本運營成功的關鍵
商業模式是吸引風險投資或私募股權投資基金的關鍵要素，因為它決定了企業的投資價值。企業要構建獨特的商業模式，需要對商業模式的內涵有準確地把握。商業模式是企業創造價值的核心邏輯，通俗地講，就是企業要清楚自己賺錢的門道是什麼，與競爭對手在哪些方面存在差異。企業的商業模式需要回答以下三個相關聯的問題：
企業的收入從哪些業務中獲得?
這些業務之間存在什麼邏輯關係?
企業的業務在價值鏈的所有環節中有什麼競爭優勢?
企業構建獨特的商業模式，需要“創新”精神。構建獨特商業模式無疑是企業“創新”的重要表現形式。在當今快速變化的商業競爭環境中，我們需要突破“科學技術是第一生產力”的意識範疇，更應該把“創新”理解為重構企業各種生產要素的關鍵。美國經濟學家熊彼特對“創新”的理解，對企業傢俱有重要借鑑意義。他認為，“創新”就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即“建立一種新的生產函數”，它包括以下五個方面：引進新產品;引進新技術，即新的生產方式;開闢新市場;控制原材料的新供應來源;實現企業的新組織。
構建企業獨特的商業模式，需要從以下幾個方面着手：
1.認清行業的本質。行業的本質也就是該行業最基本的發展規律。行業的本質決定了企業賺錢的方式，把握行業的最基本發展規律，也就為商業模式的創新奠定了基礎。比如，分眾傳媒就是認清了行業本質，從而構建起獨特商業模式，並在此基礎上成功進行資本運作而較短時間做大做強的企業典範。分眾的行業本質就是“分”和“無聊”，也就是將高消費者與一般消費者“分”離開來，充分利用他們的“無聊”時間，讓他們看廣告。
2.細分市場，找到“利基”市場。也就是熊彼特所説的“開闢新市場”，其實質是找到藍海，避開與現有市場競爭對手的爭奪。當然，新的市場的出現，也有可能是由技術推動的。如，現代信息技術的出現，使網絡成為傳媒業的新寵，從而創造出一個巨大的傳媒新市場。
3.分解行業價值鏈，尋找與現有競爭對手的競爭優勢。一個行業由不同的利潤節點構成行業的價值鏈。獨特的商業模式 不是找價值鏈中最高的利潤節點，而是應該找到與企業 核心競爭力相匹配的價值節點，從而構建起與競爭對手不同的商業模式。
