從企業生命週期來説，當企業進入青年期後，首要任務便是完善業務運作和內部管理機制。設計並實施完善的項目管理體系，實現項目運作的高效和運作風險的有效控制，成為這個階段施工企業管理提升的重中之重。運用項目管理的知識和經驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，並實現內部資源的有效協調，保證項目高效、規範地運作。不妨看看高效的項目管理體系是如何煉成的。
一、項目管理含義及其作用
1． 項目管理體系含義
項目管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬里長城等偉大建築的成功建設，都得助於當時對工程項目進行嚴密而科學的管理。現代項目管理的概念起源於美國，在PERT技術和CPM方法上，整合了後來發展起來的WBS工作分解技術、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術和EV掙值分析技術，形成了一門關於項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學。著名的阿波羅登月計劃、曼哈頓計劃等都是採用項目管理的理論和方法而取得成功的經典案例。
按照PMBOK2000的定義，項目管理是將各種知識、技能、工具和技術應用於項目之中，以達到項目。從這個角度出發，項目管理體系可以理解為：用來幫助企業順利完成項目的一套科學、系統的方法和策略，始於客户需求分析，終於項目測試交付，包括項目進度和節點管理，公司技術資源的分配和優化，不斷的溝通和協調以推進項目。
2. 項目管理體系的作用
項目管理可以幫助施工企業把施工項目的日常工作標準化，減少可能被遺忘或被忽略的任務，來達到客户的期望值，不斷改進資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到最佳的利用。項目管理體系在施工企業的應用能幫助施工企業高級管理層做到：
1) 建立項目成功的衡量指標；
2) 以客户為中心並與客户保持一致；
3) 量化體現價值的成本；
4) 優化組織資源的使用；
5) 貫徹質量、安全、文明施工的原則與標準；
6) 實施戰略計劃；
7) 縮短新產品、新技術、新設備、新工藝的研製週期並迅速進入市場。
本文所探討的施工企業向項目管理要效益，也正是基於這樣的背景之下 ，對於這塊管理功能的追求。
二、A公司在項目管理上的問題
1. 客户的背景情況
A公司是吉林省一家民營建築施工企業，成立不到五年就成長為註冊資金達5000萬，年施工能力達5億元以上，在當地具有一定知名度的企業。該公司經營範圍涉及市政公用、橋樑、水利水電、給排水綜合管網、園林綠化等項目的施工總承包和專業承包。
公司一直秉承“以人為本、強企富工”的經營理念，通過極富競爭力的利益分享機制激勵員工的工作積極性，通過有效的.工程實現、業主滿意度，帶動公司經營規模的發展壯大。
2. 客户面臨的問題
伴着A公司的快速成長，其欠合理的組織結構設置、未能落到實處的績效考核、不健全的激勵機制和項目管理水平不高等問題凸顯，成為企業長期穩健發展的隱患。本文重點闡述該公司在項目管理方面的問題。
經過深入的內外部調研，攀成德公司諮詢小組發現該公司在項目管理方面主要存在以下問題：
（1）項目完成質量依賴於項目經理的能力水平。客户公司對項目的運作機制未作統一規定，項目經理需要依靠自己的知識、經驗與技能來負責項目全局管理，以及大量的協調工作。項目經理能力強，項目各個方面就能得到有效的管理，項目整體質量就高；項目經理能力弱，則直接會在項目完成效果上得以反應。同時，項目部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了項目部能力的差距。將公司能力建立在項目部甚至是項目經理的組合上，會使公司承擔較大的經營風險，且不利於其能力複製與提升。
（2）項目管理存在偏頗。客户公司對於項目經理的考核基於完成工程量的多少，造成項目經理將更多的注意力放在承擔多數量、高合同金額的工程項目上，而在施工中對項目質量、安全、文明施工等維度的關注不夠，而進度與質量、成本等又是密切相關的。對於工程進度的高度關注保證了客户公司在過去項目運作上的成功和較高的業主滿意度，而承接項目的數量增多、業主要求的提高、公司受關注程度的加大，都對項目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客户公司高層無法僅通過向項目經理傳遞主觀願望來保證項目運作過程中進度、質量、安全、成本等多維度得到有效管理。
（3）公司資源未能得到有效利用。由於項目運作管理更多依賴於項目經理個人，對項目整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。公司在設備上投入不多，儘管採用市場租賃的方式，實現了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統性；項目部採用相對固定的組織模式，保證了項目團隊運作的協調性，但也造成了項目管理類、工程技術類等核心人力資源利用率不高，出現階段性的閒置。
（4）項目管理經驗不能在公司層面上實現沉澱。公司層面沒有建立起各項目部管理經驗的總結與分享機制，加上項目部採用固定組織模式，使得項目管理經驗不能在公司層面實現沉澱。經歷幾年的項目運作，項目經理之間、項目部之間出現了較大的能力差異，呈現階梯式結構，而非正態分佈。各項目部根據能力差異承接不同內容的項目，而項目內容的差異又將加大各項目部之間的差距，如此循環下去，強者恆強，弱者恆弱，不利於公司整體項目運作水平的提高，各項目部管理特長也不能實現有效共享，也不利於公司後備項目管理人員的培養。
