如何激勵員工1
1、不吝讚揚
每個人都希望得到讚揚，而且這也是最容易實現的事情。記住，從CEO發出的表揚所產生的激勵作用，會遠遠超過你的想象。因此，要儘可能對你團隊成員取得的每個成就表示讚揚。以前，你可能習慣於對員工進行一對一的讚揚，現在試著在別人面前表揚他們。
2、擺脫管理者
專案沒有專案管理者？這對嗎？Ilya Pozin建議嘗試一下。不要專案的領導或者監督，授權你的職員與團隊一起工作，然後彼此相互彙報，這會創造奇蹟。想想看，比讓你的監督失望更糟的是什麼？是讓你的員工失望。讓你的人一起像一個團隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經常能創造更好的專案速度。他們會來的更早，工作的更晚，奉獻更多精力去解決問題。
3、把你的想法變成他們的
人們都討厭被告訴要做什麼。別告訴他們你想要做什麼，用一種提問的方式，讓他們感覺像是他們提出的想法。把“我想你這麼做。”轉變成“你認為用這樣的方式做好嗎？”
4、從不批評或更正
沒有一個人願意聽見他們做錯了。試一個間接的方法讓人們改善，從他們的'錯誤中學習，並且改正他們。問，“這是解決這個問題最好的方法嗎？為什麼不是？有什麼想法你能做什麼改變？”然後你們來談話，討論解決方案，而不是指手畫腳。
5、讓每個人成為領導
強調你的優秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優秀，你願意他們成為別人的榜樣。你會設定一個更高的工作壓力，他們也會被激勵活出一個領導者的樣子。
6、一週一次帶一個員工一起午餐
給他們一個驚喜，不要宣佈你正在設立一個新的政策。直接走近你的一個員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個簡單的方法，提醒他你在關注，並且感謝他所作的工作。
7、提供讚譽和小的獎勵
這兩件事有多種表現形式：在公司會議上，對某人的成就大聲表達。組織競賽，或者內部遊戲，追蹤結果，並顯示在公司每個人都能看到的白板上。不是傾家蕩產的有形獎勵也是有效的。可以嘗試吃飯、戰利品、SPA服務或者獎牌。
8、舉辦公司聚會
當大家已經工作一段時間，舉辦一次聚會。舉辦公司野餐，組織生日聚會、舉辦快樂一小時，不要只等到節假日才舉辦聚會。一年中不斷舉辦聚會，提醒員工們，你和他們在一起。
9、分享榮譽和痛苦
當你的企業做的好時，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時刻。當人們幫助公司成功的時候，離開你習慣的方式，顯示你的企業要走多遠。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現，你的團隊值得了解企業處於什麼位置。保持誠實並且透明。
激勵員工需要真實地關心員工，讓他們感受到領導的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。
如何激勵員工2
隨著知識技術全球化創新的湧現，速度型企業的出現和知識經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境――不間斷的變革和{度的不確定性。在這個環境下，企業要生存，要保持可持續發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和應用的最佳途徑。而知識的產生與應用歸根到底離不開{效率和高素質的員工隊伍。也就是說，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來實現。
因此，知識經濟時代企業人力資源管理的核心物件是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。由於各個企業的生命週期、市場環境、組織和技術創新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在，使得企業知識型員工管理實踐可能創造出一個統一的模式。具體說來，實踐中的當今企業（尤其是高科技和文化企業）對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：
1。戰略性合作伙伴關係理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業採取的任何激勵措施都難以對知識型員工產生長期持久的激勵效應。在傳統的價值創造理念中，囿於科技和經濟發展水平的侷限性，知識要素並沒有得到應有的重視。而現在，員工不再是企業的附庸，而是一種戰略性合作伙伴關係。
作為戰略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規劃自己未來在公司的工作性質，都應該有實際的發言權；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創造者，與出資者、經營者共同分享公司的成功，參與企業剩餘價值的索取和分配；作為戰略合作伙伴，知識型員工還應當與企業經營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的最大尊重，沒有什麼能夠比這種方式更能提{員工的士氣。”有了這種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2。面向未來的人力資源投資機制
面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源於以下四個原因：
（1） 知識經濟是人性化的經濟，是人不斷獲得全面發展的經濟。
（2） 當今社會，技術和知識的創新日新月異，企業和個人的成功越來越依賴於資訊的流動。因此，不斷地隨著時代和企業的發展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環境中提升自己的全面素質，根據自己的潛能發揮狀況來獲取較高的預期收入現值，這已經成為現代企業勞動者尤其是知識型員工的關注焦點。如前所述，對個體、事業和知識的追求成為了多數知識型員工的首要激勵因素。
（3） 隨著市場競爭的加劇，企業也開始認識到：他們不能保證其員工實現終身就業，而必須通過培訓和開發其員工來實現企業未來的競爭力。而當僱主僅能提供較少的`就業保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質的人才。
（4） 價值觀念的變化使得企業和知識型員工認識到：他們之間是一種合作伙伴關係。企業不可能奢望知識型員工能對企業永久忠誠，而更多地要求其在為企業服務期限內保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強“可僱傭性”的過程中還將走向“職業化”，從員工個人發展和企業發展的角度出發，實現“雙A”。
也正因為如此，面向未來的人力資源投資機制開始受到企業的青睞。在這種投資機制當中：企業給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業能力”成了企業新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業在其僱傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產產品，隨時關閉或者開啟裝置，並能將員工重新調配。雖然我們不能保證某一工作的延續甚至不能保證將來的僱傭關係，但我們將保證所有的員工都有充分就業的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力。”
3。以SMT為代表的創新授權機制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。通過授權，將一個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其作業系統和工具，並利用資訊科技來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採用了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老闆”；資訊溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定其工作目標，並承擔相應責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
以SMT為代表的創新授權機制的出現絕非偶然。這是因為：在知識經濟時代，隨著大規模生產被靈活的生產者網路所代替，大規模無差異的市場營銷正讓位於個性化的市場營銷；企業產品生命週期越來越短，產品的執行與更新換代的速度越來越快，對技術創新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業經營管理把對人的關注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。
4。多元化的價值分配要素
關於激勵的知識告訴我們，人們為了滿足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享到自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和永續性有著深遠的影響。
很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會的表現形式有很多，像參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和許可權、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創造機會”成了國內外許多企業的經營宗旨之一。 而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的範疇，還包括機會、職權、資訊分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。隨著資訊化的到來，企業的管理重心正在逐漸下移，組織結構趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業中，資訊分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。
5。自主、創新和團隊的企業文化氛圍
“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發展，需要有一個健康和諧的工作環境和自主創新、團隊精神的企業文化氛圍。企業作為員工實現自我價值的實體，它有責任為知識型員工的發展創造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自身價值，實現事業追求。
同時，企業還應當培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力，要建立這種自主創新和團隊導向的企業文化氛圍，一方面要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業在競爭淘汰的基礎上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標；此外，還要求企業能夠為知識型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的資訊傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。
6。造就學習型的組織和個人
未來最成功的企業將是“學習型組織”，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學得更快。
對於企業來說，組織學習不是空中樓閣，而是組織發展和管理實踐演變的必由之路，企業組織能力是保護企業在競爭合作中的競爭優勢，以及控制合作風險企業戰略方向的關鍵。一個組織有多種學習方法，但從原則上說，組織學習的能力取決於它積累無形資產的能力，由於無形資產要通過人來體現，所以人力資源政策是組織學習的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業從戰略設計、培訓開發、評價與獎勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為組織學習從而為知識的傳播和應用提供支援性的氛圍和合適的體系。
對於知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，他將實現“學習――修煉――提升”的轉變；另一方面，近幾年來的研究也已經清楚的證明：從個人學習向組織學習的轉變將有利於知識的創造和傳播。
因此，從某種意義上來說，造就學習型的組織和學習型的個人，不僅有利於強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，並對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。也正是在這個意義上說，造就學習型的組織和學習型的個人是當今企業激勵高素質員工的法寶之一。
如何激勵員工3
一個人怎樣開始激勵別人呢？安東尼·羅賓指出，得首先激勵自己。如果你自己沒有積極性，是不能調動別人的積極性的；你自己沒有信念，是不能使別人有信念的；你自己沒有衝勁，是不能使別人有衝勁的；你自己沒有前進的決心，是不能帶動別人前進的。
關於這一點，以色列的大衛王（約公元前100 年）是最好的例子。大衛心中的積極性激發了其他人的積極性。年輕的大衛在沒當國王之前，有一次給當兵的哥哥送飯，他走近前線時，看見敵軍的.頭號人物巨人歌利亞，巨人在嘲弄士兵，以引起他們（包括國王所羅）內心的恐懼。但大衛毫無懼色。
他調動起自己的積極性來，向歌利亞挑戰，跟他撕殺，最後殺死了歌利亞。
在大衛之前，在所羅王的軍隊中是沒人能殺巨人的，大衛，這個殺巨人的人成了國王，其後以色列軍中又產生了許多殺巨人者。你猜在所羅王的軍隊中為什麼沒人能殺巨人？原因之一是所羅本人不是殺巨人者。他沒有給他的臣民樹立榜樣，顯示像勇士一樣面對巨人的積極性，但是，在大衛的領導下，許多兵士都被調動起來，去殺巨人。 如果你不知道怎樣激勵自己，以下幾點建議有助於你行動起來：
（一）計算一下行動起來的好處和不行動的代價
如果我們不知道該如何行動起來，有時就需要由別人提醒我們行動起來的好處，有時又需要弄清楚不行動會有什麼壞事發生。這就像我們需要節食減肥，又提不起興趣，這時需要別人提醒自己，減肥成功之後，樣子會更好看，會感覺更健康。我們也可以想一想，現在不開始減肥，會對我們的健康有什麼害處。越是觀望等待，消極的代價就越大。通過算清楚行動起來的好處和不行動的害處，我們就能開始行動。
（二）要培養一種緊迫感
在確信自己應該行動起來之後，下一步就是實實在在地行動起來。要做到這一點，你心中要產生一種緊迫感。你不要選擇最後的時機開始行動，而應從相反的角度看這個問題，問問你自己：“我最快什麼時候能開始？”人畢竟不會越活越年青的。你甚至可以把你的目標公之於眾，給自己增加一點鞭策力。
（三）現在就制定進度
另一個行動起來的方法是制定出進度，按進度規劃做事。有時候，這些寫成白紙黑字的東西是能鞭策自己行動的。另外，把一項大任務或大工程分解成容易完成的小任務，可使整個計劃得以實現。
（四）不要坐等自己想動時才動
說到激勵自己，人們常犯的錯誤是以為可以等到自己想動時才動。不要跌進這個陷阱裡。大概當你幹開了之後，你才會感到想動。認準了這是一件該做的事，你現在就行動起來。你的感覺會跟著你的行動走。
（五）別等到弄清問題的解決辦法之後才開始幹
塞繆爾·約翰遜說：“如果要先搬掉所有的障礙才行動，那就什麼也做不成。”成大事者會立刻抓住大好時機，迅速作出重大決定，然後馬上投入行動。如果你想成功，就要立即行動起來。
個人的積極性會使一切都動起來。積極性導致行動，也積累起衝勁，而衝勁對於成功是無價之寶。例如，你是否想過，要防止一個靜止的火車頭滑動，所需力量是多麼小？你只需在每個驅動輪前面放一塊一英寸厚的木頭，這火車頭就動不了。但同一個火車頭如果以60 英里時速行駛，就可以撞穿一堵5 英尺厚的鋼筋水泥牆！有積極性和有衝勁的人也是這樣。人一旦行動起來，就能克服難以想象的障礙。
二 用激勵別人的原則去激勵自己
激勵能鼓舞人們作出選擇並從事行動。激勵能夠提供動因。動因僅僅是在個人體內的“內部催動”，例如本能、熱情、情緒、習慣、態度、衝動、願望或想法，能激勵人行動起來。
希望別的力量也能引起人的行動，使人希望獲得特殊的成就。 要是你知道某些原則能激勵自己，那麼你也會知道這些原則同樣
能激勵別人。反之亦然。
我們講述別人成功和失敗的經歷就是為了激勵你去從事理想的工作。
因此，為了激勵自己，你要努力瞭解激勵別人的原則。
如何激勵員工4
1、要有榜樣的激勵：
首先要為員工樹立一根行為標杆。
在任何一個餐廳裡，店長都是員工的鏡子。可以說，只要看一看這個門店的店長是如何對待工作的，就可以瞭解整個店面人員的工作態度。“表不正，不可求直影。”要讓員工充滿激情地去工作，店長就先要做出一個樣子來。
1、店長/店長是員工們的模仿物件
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓員工高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強幹的形象
5、做到一馬當先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們幹不了的，讓我來
8、把手“弄髒”，可以激勵每一個員工
9、在員工當中樹立起榜樣人物
2、要有目標的激勵：
激發員工不斷前進的慾望。
人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。店長通過設定適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。
10、讓員工對餐廳前途充滿信心
11、用共同目標引領全體員工
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則
13、制定目標時要做到具體而清晰
14、要規劃出目標的實施步驟
15、平衡長期目標和短期任務
16、從個人目標上升到共同目標
17、讓員工參與目標的制定工作
18、避免“目標置換”現象的發生
3、要有授權的激勵：
重任在肩的人更有積極性。
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能幹的店長，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，員工成長過慢。通過授權，店長可以提升自己及員工的工作能力，更可以極大地激發起員工的積極性和主人翁精神。
19、不要成為店面的“管家婆”
20、權力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”調動員工的積極性
22、“重要任務”更能激發起工作熱情
23、準備充分是有效授權的前提
24、在授權的物件上要精挑細選
25、看準授權時機，選擇授權方法
26、確保權與責的平衡與對等
27、有效授權與合理控制相結合
4、要有尊重的激勵：
給人尊嚴遠勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵
29、懂得尊重可得“聖賢歸”
30、對有真本事的大賢更要尊崇
31、責難員工時要懂得留點面子
32、尊重每個人，即使他地位卑微
33、不妨用請求的語氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責，也不要質問
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個性即是保護創造性
38、尊重員工的個人愛好和興趣
5、要有溝通的激勵：
員工的幹勁是“談”出來的。
店長與員工保持良好的關係，對於調動員工的熱情，激勵他們為餐廳積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關係的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通。可以說，溝通之於店長，就像水之於游魚，大氣之於飛鳥。
39、溝通是激勵員工熱情的法寶
30、溝通帶來理解，理解帶來合作
41、建立完善的內部溝通機制
42、消除溝通障礙，確保資訊共享
43、善於尋找溝通的“切入點”
44、與員工順暢溝通的七個步驟
45、與員工談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點不是說，而是聽
47、正確對待並妥善處理抱怨
48、引導部屬之間展開充分溝通
6、要有信任的激勵：
誘導他人意志行為的`良方。
店長與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎？
49、信任是啟動積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對業務骨幹更要充分信賴
52、信任年輕人，開闢新天地
53、切斷自己懷疑員工的後路
54、向員工表達信任的14種方法
55、用人不疑也可以做點表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
7、要有寬容的激勵：
胸懷寬廣會讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術，也是激勵員工的一種有效方式。店長的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為餐廳效力。
57、寬巨集大量是做店長的前提
58、寬容是一種重要的激勵方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯誤的員工一個改正的機會
61、得理而饒人更易征服員工
62、對員工的冒犯不妨裝裝“糊塗”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心
64、容許失敗就等於鼓勵創新
65、要能容人之短、用人所長
66、敢於容人之長更顯得自己高明
8、要有讚美的激勵：
效果奇特的零成本激勵法。
人都有做個“重要”人物的慾望，都渴望得到別人的讚美和肯定。讚美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發人對事物的熱情。用讚美的方式激勵員工，店長所能得到的將會遠遠地大於付出。
67、最讓人心動的激勵是讚美
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找員工的閃光點
70、懂得感恩才能在小事上發現美
71、擺脫偏見，使稱讚公平公正
72、讚美到點上才會有良好的效果
73、當眾讚美員工時要注意方式
74、對新老員工的讚美要有區別
9、要有情感的激勵：
讓員工在感動中奮力打拼。
一個店長能否成功，不在於有沒有人為你打拼，而在於有沒有人心甘情願地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無堅不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以製造的
79、替員工撐腰，他就會更加忠心
80、不可放過雪中送炭的機會
81、樂於主動提攜“看好”的員工
82、付出一點感情，注意一些小事
83、將關愛之情帶到員工的家中
10、要有競爭的激勵：
增強組織活力的無形按鈕。
人都有爭強好勝的心理。在餐廳內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。店長擺一個擂臺，讓員工分別上臺較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。
84、競爭能快速高效地激發士氣
85、不妨偶爾在工作中打個賭
86、讓員工永遠處於競爭狀態
87、建立競爭機制的 3 個關鍵點
88、活力與創造力是淘汰出來的
89、用“魚佔魚式”人物製造危機感
90、用“危機”啟用團隊的潛力
91、引導良性競爭，避免惡性競爭
11、要有文化的激勵：
用餐廳自身文化薰陶出好員工。
餐廳的自身文化是推動餐廳發展的原動力。它對餐廳發展的目標、行為有導向功能，能有效地提高餐廳生產效率，對餐廳的個體也有強大的凝聚功能。優秀的餐廳文化可以改善員工的精神狀態，薰陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。
92、餐廳文化具有明確的激勵指向
93、餐廳文化是長久而深層次的激勵
94、餐廳文化也是員工的一種待遇
95、用正確的餐廳文化提升戰鬥力
96、用餐廳價值觀同化全體員工
97、激勵型組織文化應具備的特點
98、強有力的店長培育強有力的文化
99、用良好的環境體現餐廳文化
12、要有懲罰的激勵：
不得不為的反面激勵方式。
懲戒的作用不僅在於教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”並不能解決所有的問題。
100、沒有規矩也就不會成方圓
101、隨和並非任何時候都有意義
102、適時責懲以表明原則立場
103、堅持“誅罰不避親戚”的原則
104、對於奸邪者要做到除惡必盡
105、實施懲罰時不要打擊面過大
106、懲罰要把握時機、注意方式
107、懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果
108、少一點懲罰，多一些鼓勵
如何激勵員工5
哈佛大學心理學家威廉詹母士在對職工的激勵研究中發現，缺乏充分激勵的職工僅能發揮其實際工作能力的20％－30％，受到充分激勵的職工，潛力可以發揮到80－90％。如何激勵個性分明的 90後企業，使他們成為企業所需要的人才將是企業要面對的課題。
從心理學角度來說，激勵是持續激發動機的心理過程，人的需要產生動機，動機支配行為，需要滿足後新的需要又會產生，從而導致新的行為。激勵的心理學概念用於管理學，就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動性。企業激勵員工的作用在於發揮員工的潛能，使員工由被動管理轉向自主管理，有利於吸引和穩定人才，從而增強企業的向心力，最終能提高企業的整體效率和客戶滿意度。
要想激勵90後，必須先了解90後
企業要先了解90後大學生的特徵和需要，才能達到更好的激勵效果。90後大學生生活在物質條件優越的時代，在父母的精心呵護與社會關愛下成長，良好的外部環境在不經意間培養了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網路收取海量的資訊，視野廣闊，資訊知識豐富，樂於接受新鮮事物並表達自己的見解，但海量的資訊同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90後大學生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關係和平等的溝通方式，厭惡傳統的說教方式；追求物質享受和情感、創新的精神感受；敢於反抗，敢於質疑權威；由於絕大多數是獨生子女，他們內心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。
90後優缺點總結：
90後大學生的優點是：心態樂觀，思想新穎活躍，學習能力強；敢於創新、冒險；受過高等教育，有一技之長。
但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質差，情緒穩定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協作精神和對團隊的忠誠感。
90後的激勵，其實可以這樣做。
根據馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機起源於七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現的需要。不同的需要往往同時並存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優勢需要才會出現，所以當某一層次的優勢需要基本滿足後，激勵的作用難以保持，需要轉向更高層次的優勢需要。因此，企業需要了解90後大學生不同時期的優勢需要，才能增強激勵的效果。
1、物質需要。
很多90後大學生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質享受，如名牌個人消費品、旅遊休閒消費等，幾年後面臨著結婚、買房、購置傢俱等問題，對物質需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業對員工工作的認可，甚至代表個人的能力和發展的前景。
為了提高薪酬的激勵作用，企業應針對90後大學生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標才能獲得績效工資，超逾目標才能獲得獎金。績效工資和獎金的金額要體現員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之後，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業還要根據員工的能力及時調整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。
2、友愛和歸屬的需要。
我國傳統文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認可才會有安全感，但90後大學生自我意識強、追求個人價值、情緒穩定性差的特性不利於他們融入集體。企業應創造良好的人際關係氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢於創新等優點，幫助他們提高處理人際關係的能力，積極融入集體。儘可能根據他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。
3、求知和自我實現的需要。
90後大學生具有專業知識，學習能力強，敢於創新，自主性強，企業應充分發揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務，承擔更大的責任。參與激勵和授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現自我價值的精神需要，使他們幹勁十足，關注工作中出現的問題或潛在的問題並提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協作精神。
授權激勵還會有助於增強他們的責任感，責任感強烈的員工勇於為自己的行為承擔責任，不斷激發自己向更高的目標挑戰，不斷從失敗中吸取教訓。同時，企業要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，並給予適當的培訓，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉化為實踐能力，在失敗和學習中成長。
90後大學畢業生剛步入社會，往往自視過高，職業規劃過於理想化。員工的命運與企業的生存和發展息息相關，企業要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰性的目標，使他們從挑戰中得到激情。堅定而可行的目標，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的釋放，一步步實現夢想。目標激勵還可以幫助９０後大學生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩定性差的缺點。
內部晉升是企業激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現的需要。90後大學生是企業未來的接班人，內部晉升制度和富有挑戰性的目標，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內部提升的接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力，更容易調動資源開展工作，增強他們對企業和行業的歸屬感。
4、情感需要。
情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協商等。90 後大學生內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關係和平等的溝通方式，不喜歡傳統的說教方式，敢於質疑權威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。
5、正激勵和負激勵相結合。
正激勵是對員工符合企業目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對員工違背企業目標的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利於把員工的激情推向高潮，使其創造力持續有效地發揮出來。企業對90後大學生入職時的晉升、培訓、福利等承諾，應及時兌現，以免員工產生不滿情緒，尋找其他更好的機會。
消極的懲罰往往產生更加消極的後果，90後大學生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關懷，把負激勵變成正激勵。
人才的優勢就是企業的優勢，為了最大限度發揮９０後大學生的潛能，企業管理者應根據企業的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業特點的激勵措施，
好領導如何激勵員工
作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。
領導者的另一個職責是支援員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業績。事實證明，要保持員工的內驅力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種複雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支援上。
激勵是領導者的重要工作。領導者喜歡用加薪和提職來激勵員工，但這種機會不常有，而且也未必總是有效。要激勵下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領導可以從平時的一些小事做起。事實證明，持續的小成就給下屬帶來的激勵，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那麼，作為一個領導者，應該從哪些小事做起，有效地激勵自己的下屬呢？
首先是領導者的價值觀。研究表明：CEO的`價值觀會增強或削弱其對員工的激勵效果。一個領導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是傾向於注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意願也愈強烈。沒有人能隱藏自己的價值觀，人們容易從他的言談舉止中判斷其價值觀。謙虛是領導者的一個重要美德。很多領導者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然後拿自己的經驗作為決策的依據，這其實是一種缺乏安全感的表現。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領導者發現自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
傾聽也很重要。領導者要善於傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因為別人會觀察你的手在做什麼。如果你在和下屬對話的時候頻繁地看自己的手錶或者手機，那麼會給別人一個訊號：你希望儘快結束這次談話。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。
領導者往往有很強的成就動機，當他們發現找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急於找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什麼，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，儘可能讓大家都接受你的決策。
領導者的另一個職責是支援員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業績。事實證明，要保持員工的內驅力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種複雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支援上。
作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權，並激勵他們為達成共識貢獻知識和經驗，你就能獲得巨大的回報。下屬、領導，還有公司都將受益於更明智、執行效果更佳的決策。
激勵員工注意事項
領導者往往有很強的成就動機，當他們發現找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急於找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什麼，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，儘可能讓大家都接受你的決策。
如何激勵員工6
1.尊重員工
過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質量款式都差很多;食堂也不一樣，環境與伙食質量很糟糕。比如，某企業一直很頭痛員工的流失率居高不下，調查後發現員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環境及其惡劣，髒亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身髒兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。
很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出下降等等。
日本企業在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統一，乾淨整潔的工作環境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業的薪資水平在中國並不具有明顯優勢，但他們的人員流失率卻很低。
2.培養認同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之後，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做並不需要家長或老師給予他什麼物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的`價值得到了別人、上司的認同，工作會更有幹勁。日本企業普遍實行的提案改善制度其實並不是真的想靠此帶給企業多大效益，效益高低更 多還是取決於經營管理層，而是想用這種方式調動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠對公司有所貢獻!”
3.建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內企業很多喜歡採取計件工資制，認為這樣公平合理，多幹多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著幹，單價低的沒人幹，每人只顧自己，不管別人，給相互協作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，幹一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩定感，對企 業也沒有什麼感情，只要聽說哪裡能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業績表現好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業發展來吸引和留住核心員工。日本企業的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業制和年功工資體系有關係。
隨著就業環境的改變，企業要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉變激勵方式，將過去只用於管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業發展。
如何激勵員工7
在成功的企業中，承擔風險的人不僅僅是決策者。公司上下的員工也都需要承擔一定風險。為了創辦一家利於行業發展的企業，請謹遵以下列出的四步來激勵自己的員工成為風險承擔者。
1、提升鼓勵承擔風險的核心價值
永遠不要低估語言的力量，無論是口頭還是書面的。它們能夠對員工的思維方式產生影響，並且這種影響是迴盪在整個企業中的。正是因為這樣，對於鼓勵承擔風險的核心價值應該隨處可見並且輔以成功例子的支援。螢幕保護程式、會議議程、電子郵件簽名、海報板、員工手冊及公司的文具都可以對員工進行提醒。
對於核心價值的表述將會對員工行為產生極大影響。舉個例子，設想每天都能看到這些話：“竭盡全力的去實現目標。別找藉口。就是讓它實現，並且就是現在!”
員工知道有公司做後盾就會提出有風險的新想法並且會盡力創造最大的回報。這是因為在風險承擔的背後有支撐結構(在很多公司並不常見)的存在。
2、為承擔風險製造積極壓力
制定那些幾乎不可能實現的目標，並且不允許你個人或是你的團隊無法實現該目標。與之相反，這種策略創造了一種將沙袋替換為承擔風險的積極有益壓力。因此，員工們將會成為風險承擔者並且拒絕採用能夠實現簡單目標的傳統方法。讓公司覺得失敗是一個充滿著機遇的區域。但是為了向上向前，公司失敗的話就速戰速決。
無論是財政還是其它形式的獎勵，將鼓勵措施與目標捆綁在一起。我所見過的最大動力並非金錢收益而是個人的成功。當某位員工被告知某事是無法完成的但是他卻做到了，證明別人是錯誤的時候，這種感覺尤為強烈。這就是為什麼要僱傭那些將自身成功看的很重的人。個人對於成功的追求將會為公司帶來成功。
3、僱傭那些帶有優勢且對知識有著渴求之心的人
員工關乎公司的成敗。如果公司需要改變現狀已經不可避免，那麼就僱傭那些天生的風險承擔者。他們會對已認定的事實懷有蔑視之心，而這正是分辨這些個體的方法。在他們不同的技能中，他們質疑現狀、汲取行業知識。這是考察其思考能力的一個重要指標。
在面試過程中，應該對應聘者的思維過程進行考量，觀察他們是否與公司的風險承擔價值相契合。兩個問題可以讓傑出的應聘者脫穎而出，即“我們全天24小時都能依靠你嗎?”和“你是真的想在這工作嗎?”這兩個問題的答案或許非常顯而易見。但是我非常確定這些問題對於做出正確的僱傭選擇將會非常有效。
對於第一個問題，答案本身並不重要。問題的意義在於生成一個以風險為基礎的答案。無論哪種方式，管理者都可以看清應聘者的態度或是陷入矛盾的心理狀態。如果應聘者出色的回答了第一個問題之後對第二個問題還給出了肯定的回答之後，那麼這個人就非常值得僱傭。
4、強調員工的成功
類似於文字的`力量，口頭講故事是激勵他人的根本途徑。分享趣聞軼事並從那些在公司內承擔過風險的人身上汲取經驗。
不同型別的故事比其它更能引起共鳴。關於某人通過自己的努力為公司帶來成功的軼事是絕佳的激勵元素。另一個具有效果的講述是公司內的某人向其他同事發起挑戰，成功證明他們是錯誤的。
要明白失敗是貨真價實存在的，是創新的副產品。通過運用核心價值、積極壓力、招聘流程以及故事講述的方式來積極鼓勵員工承擔風險。因此，公司的增長將由那些對公司、領導者以及他們自身發起挑戰的員工主宰。
如何激勵員工8
1、讓員工瞭解工作的意義
相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴充套件人脈的一種手段。因此，讓員工瞭解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。
2、培養員工對工作的興趣
員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的空間。企業的基層員工通常最瞭解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支援，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，並將之當成一種興趣。
3、為員工提供發展的機會
員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇於為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，通時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。
4、打造良性的競爭環境
莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河裡只有一些供鼎俎的`美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關係，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。
5、用榮譽激發員工的熱情
企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。
6、培養員工的危機感
危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安於現狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動裝置供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，併成為中國企業的典範。
7、保持平等公正的溝通
與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤時，如果只是進行嚴厲批評和懲罰並不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。
如何激勵員工9
通常一個企業對下屬的主要包括：雙向交流、外出考察等形式。
雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛鍊1-6個月。職員若是一線骨幹人員，也有可能被指定到總部或其它對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉實際操作經驗，以利於在集團範圍內交流，實現集團資源共享。
外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察，考察單位包括境內外的優秀企業或機構。
培訓積分制度：職員參加各種培訓並獲得結業後，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一，不同類別的職員積分要求有所不同。
培訓資訊公佈和查詢：人力資源部門將定期公佈培訓資訊，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓資訊、周培訓資訊以及網路版《培訓資訊》。職員可以登入到公司主頁上查詢或諮詢所在單位的人事專職人員。
案件分析：DELL公司的“太太式培訓”
DELL公司培訓銷售人員是採取“太太式培訓”的。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理彙報，還要向培訓經理彙報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每週給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三週的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然後每週末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上週進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下週的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美元，遠遠高於以前銷售新人20萬美元的.銷售。
讓員工瞭解公司內部的資訊也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的資訊能產生很大的激勵作用。《商業週刊》的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作?部門經理先找出公司最看重的關於業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯絡起來。
如何激勵員工10
1.薪酬激勵
薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結構，激發員工工作的積極性。它是收入分配製度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權、福利、帶薪休假等。根據雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素範疇，它只能消除員工的不滿意，並不會導致更多的積極的態度，激勵效果有限。實踐證明，在工資全員普調或獎金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵作用。但如果運用得當，還是會收到預期的激勵效果的。如一些國外企業實行旬工資或周工資，實際上是把月工資分幾次發放給員工，激勵的效果更持續。國內一些民企獎給優秀員工以一定的股權，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長久。許多企業獎勵優秀員工以帶薪度假旅遊或提供更多的培訓機會等，收到了更好的激勵效果。
運用薪酬激勵法應注意的問題：(1)別把獎金當固定工資，要根據團隊或個人的績效計獎，讓獎金真正發揮激勵作用;(2)宣傳企業的福利專案，讓員工認識到福利也是薪酬的一部分。
2.目標激勵
目標激勵是指通過目標的設定來激發人的動機、引導人的行為，使員工的個人需要與企業的組織目標緊密結合起來，以激勵員工工作的積極性。目標的形式和內容多種多樣，可以是具體的，如生產指標，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據期望理論，目標的“效價”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發力量才會更大。比如，員工通過技能鑑定考試，可以晉升相應的技能級別，增加技能工資。員工認為這件事情價值很大，而且實現的概率很高，就會努力爭取實現。再如，評定技師的比率是2%，多數員工認為這件事情雖然很有價值，但實現的'概率太小，而且又要論文和成果，目標難度過大，因而一般不會去爭取。
運用目標激勵法應注意的問題：(1)個人目標儘可能與組織目標一致。(2)目標設定要因人而異，區別對待。(3)目標要具體明確，而且難度適當。(4)既要有總體目標，又要有階段性目標。
3.尊重激勵
尊重激勵是指企業管理者以平等的態度、人的感情，對待每一個員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支援三個互相聯絡的方面。信任是尊重的基礎，也是尊重的表現。一個人受到別人的信任本身就是一種激勵;尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見;支援就是要給員工的工作創造條件。
尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的生存價值。
運用尊重激勵法應注意的問題：(1)對員工說話要客氣、講禮貌，避免採用命令語氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認真聽取員工的意見和建議;(4)尊重員工的人格，不開與員工人格有關的玩笑。
4.參與激勵
參與激勵是指企業為發揮員工的潛能，激勵員工對企業成功做出更多努力而設計的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動、參與企業管理和技術革新、參與新專案建設等。目前企業開展的“QC小組”活動和“值日安全員”活動就是成功的範例。參與激勵至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實現需求。
運用參與激勵法應注意的問題：(1)員工是否有與參與活動有關的興趣、經驗和特長;(2)要為員工參與活動提供必要的條件;(3)注重在參與過程中提升員工的素質和能力。
5.工作激勵
工作激勵是指企業根據每個員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發現，使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。企業的任務需要由具有不同專長的人來分別承擔。領導者要做的就是把工作與員工的特長結合起來，這不僅能使企業的任務很好地完成，同時還能提升員工素質，滿足員工自我實現的需要，從而極大地激發員工的工作積極性。
運用工作激勵法應注意的問題：(1)安排的工作相對重要，有適當的難度，而且與員工的特長相關;(2)員工應感到工作的挑戰性，同時感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。
6.榮譽激勵
榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與評選先進聯絡起來，並以一定的形式或名義標定下來，主要的方法是宣傳、表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽激勵的方式有很多，在單位網站和報紙上宣傳是常用的形式。實踐證明，召開員工大會，進行公開的表彰和獎勵，並安排先進人物在會上做事蹟報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽激勵的初衷。即，讓榮譽成為鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，同時對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力。
運用榮譽激勵法應注意的問題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進，讓先進人物感受到實現自我價值的快樂;(2)一定要讓全體員工知道誰是先進，要向他學習什麼;(3)在上級單位表彰會上沒有機會上臺領獎的，下一級單位要安排適當的形式公開表彰、獎勵，切忌把獎勵證書一發了事;(4)給先進人物安排恰當的稱號，便於宣傳和學習。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優秀員工的稱號有：技術“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。
7.晉升激勵
晉升激勵是指企業領導將員工從低一級的職位或技術級別提升到高一級的職位或技術級別，同時賦予與新職位或技術級別相對應的責權利。晉升是企業一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業發展都有重要意義。
運用晉升激勵法應注意的問題：(1)晉升一定要以業績為根據;(2)提拔為領導幹部的員工一定要德才兼備、以德為先。
8.關愛激勵
關愛激勵是指運用對員工關懷、愛護的行為，來激發其積極性。關愛激勵屬於情感激勵的範疇，是“愛的經濟學”。實踐證明，只要投入關心、愛護等情感因素，輔之以必要的物質成本，有時可獲得意想不到的激勵效果。關愛激勵的方式很多，比如開展談心活動、組織集體活動、看望生病的員工、補助有困難的員工等。
運用關愛激勵法應注意的問題：(1)關愛激勵要及時，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關愛激勵要有度，既要關愛有加，又不有失公允。
如何激勵員工11
首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內部成就感和外部成就感。一是內部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認可和支援。另一方面是外部成就感，人是社會體，公司的種種表現會給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業的知名度和強弱來分的，但有一點不可否認，就是員工對企業的認同，對做法 的認同，對管理模式和行為的認同。說到這點，我覺得這個外部成就感並不是以公司的強弱來分類的。
強者愈強，弱者愈弱，這個所謂的馬太效應在這個品牌效應突出的時代顯得更為顯著。大公司由於目前的規模和發展狀況，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關的機制以及良好的發展空間等因素，為員工提供了良好的激勵和保健因素。這使得員工專心的在職業上面的發展，不必考慮和擔心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業給與的自豪感更增強了員工的工作熱情和積極工作的態度，從而更好的發揮自己的潛能。
相反，小企業或者是管理不完善的企業會遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的福利制度本身給員工造成了不穩定的因素。同時由於缺乏管理上的藝術也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發揮的潛力就不言而喻了。情況嚴重的時候會造成底層員工的人才流失，往往這種情況會造成惡性迴圈，不 利於企業的長期發展。
人的潛力是無限的，只要他肯用心，那麼，小企業如何像大公司那樣來激勵他們，使員工更努力的發揮他們的潛力呢?
管理學從作為一門科學發展到現在，經歷了和藝術的結合。拿天平來說明，兩個天平的盤子裝的分別是科學和藝術，那從管理學發展的情況來說，就是逐漸從科學向技術偏離。
小企業通過逐步完善的管理可以彌補這個缺點。想想看，員工對企業的不滿總是有原因的，難道每個人從來到企業的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關係員工快樂與否的公司很快就會發現員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。
世界上有遠遠不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。
公司所需要做的不是別的，而是營造一個適當的環境，這個環境是大家認同的環境，不是老闆和管理人員認同的環境。小企業發展往往會遇到一定的瓶頸，意識由於模式的問題，而是由於管理的問題，而這些東西，老闆同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發現公司的問題了，是為了公司的發展在考慮問題。所以在這點上，公司的.管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時要營造這種開張聖聽得環境，如過長期的壓制這種想法會變成員工的抱怨，這也是企業不想看到的。
優秀的領導藝術。優秀的領導要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什麼是老闆?有人說老闆是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老闆是拍板的人、老闆是板著臉的人。有些老闆對本行業非常精通、面對問題敢於做出決定、所以是拍板的人。有些老闆要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特徵而感到自豪、但這不是一個高境界的老闆所具有的特徵。一個出色的老闆、應該做到;三不;、即在某種特定的環境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。
;看不到;： 這是漢朝時的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現了兩個打架的人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠、發現路邊的牛在不停地喘氣、於是停下來觀察牛為什麼喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什麼不管人的事卻關心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的範疇、他會處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗他是否稱職的機會。而牛喘氣是天氣出現了問題、可能有災害發生、事關天下的收成、這是我的職責、所以關心。這個故事是說：老闆在完善了管理體系後、要把工作落實到每個人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會出現老闆幹活員工閒置的現象、這樣公 司也不會有太大的發展。所以對於企業裡的很多事情、老闆瞭解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機會。即便失誤給公司造成了損失、老闆也要把這個損失當做是選人的成本。如果老闆出手相助、員工則會養成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進而降低企業的效率、這要比那些損失更可怕。
;聽不到;：如果老闆的聽覺靈敏、小道訊息會很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷於這些訊息、那麼公司裡的緋聞會越來越多、那些有價值的資訊反而被淹沒。可悲的是、有的老闆對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發動群眾互相;監督;、經常把員工叫進來、聽完工作彙報後、接著詢問：你的那個上司最近怎麼樣?你覺得如何?等等。另外、老闆在下班後儘量不要和下屬單獨相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班後、某老闆聽到有人按他家的門鈴、他在裡面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您彙報一下工作。老闆說：現在是下班時間、你要爬山可以找我、彙報工作請明天到辦公室找我談。如果這個老闆同意了員工來此彙報工作、別的員工會怎麼想呢?大家會紛紛在下班以後找老闆彙報工作、他們上班做什麼呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老闆彙報工作。所以這個老闆的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要動輒就去找老闆、要讓員工自己處理好、這才是培養他們能力的好途徑。
;做不到;： 老闆還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養他們做事情的能力。即便老闆想到了、也要讓下屬先拿出觀點來。即便老闆自己能做到、也要讓下屬來做、老闆去做更重要的事情。大多數老闆是行業裡的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實這種做法是不明智的、老闆是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會造成資源浪費。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老闆要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。在特定環境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老闆才是出色的老闆。
如何激勵員工12
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的'人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥倖提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
二、注重現實表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。”
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵物件的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
三、適時激勵
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器裝置等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最後拿出一隻香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以後，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一隻金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一隻香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定後，有利於他繼續重複所希望出現的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達旦玩遊戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?遊戲機上電腦程式是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
遊戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵物件樂此不疲，反之，如果激勵物件的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那麼，這套激勵方法就會使激勵物件失去興趣，達不到激勵的目的。
如何激勵員工13
激勵，要知道員工需要什麼
有效激勵的出發點應該源於人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內驅力釋放出來，組織或個人的目標才會實現。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”
激勵的出發點是被激勵者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關注於激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優化環境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。
也許有人認為，關於激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發，然後進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什麼需求佔據主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什麼，激勵因素又是什麼，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現實些。為此，我們在設計激勵措施時，要調查研究，這樣的基於員工需求分析的激勵管理的效果會更好。
上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現鉅額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最後決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出平時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少
許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅遊、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與願望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發自內心的滿意，不是管理者一廂情願的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的'”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創設出一種奮發、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業文化有個主要的內容就是“敞開大門”。員工有什麼不滿可以直接找總裁、董事、經理等。這種感情上的聯絡營造了良好的組織和人際關係氣氛，調動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現組織和個人的目標價值。
這樣的激勵文化會激發組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，並且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內心體驗創設一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便採取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當的時機採用處罰，將會產生很好的效果。
古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什麼獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。
激勵要關注永續性，而不是短期目標
激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應注重激勵管理的長期性，注重激勵效應的永續性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債並順便買回家裡缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒燬，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領地百姓的“大恩大德”，後來孟嘗君落難時，到領地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。
可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個專案結束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據先設計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質的或精神的獎勵。
其實，激勵措施實施之後的效果如何，往往很少有人關注。在人力資源管理中，也很少設計一個環節去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠成效如何，而這個環節又是真正需要關注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。
從價值觀的角度來說，職業發展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創造性、忠誠度具有重要的實踐意義。
