從20世紀九十年代以來，世界範圍的資本運營風潮正日益興起，資本運營的規模不斷擴大，有不少企業利用資本運營這把利劍取得了超速發展和驕人的業績，資本運營已成為現代企業提高自身價值的有效手段。
一、資本運營的機遇
企業通過對資本運營進行有效的運作，可以迅速擴大企業規模，實現低成本資本擴張，增強企業在國內乃至國際的競爭能力，可以優化企業的資本結構和資產結構，提高企業的創利能力和改善企業的財務狀況。縱觀現代知名企業的發展歷史，幾乎沒有一家不是以某一種或幾種資本運營方式發展和壯大起來的。榮事達就是其中比較成功的典範。榮事達曾經是一個規模很小的城鎮集體所有制企業，然而它卻在十多年的時間內，從一個瀕臨倒閉的小工廠發展為目前我國最大的家用洗衣機生產基地。1995年和1996年連續保持市場佔有率、產銷量和銷售額居全國同行業首位的績效，成為安徽省區域經濟乃至全國家電行業的支柱企業。應該說，在榮事達創業和發展過程中，其出色的資本運營手段功不可沒，而其中三個舉措就更為重要。
(一)大膽舉債，迅速脫貧。1985年榮事達生產的“百花”牌洗衣機由於產品質量不高，加上巨集觀緊縮、市場蕭條、產品積壓滯銷，使企業陷入困境。此時新任廠長陳榮珍尖銳地指出，企業陷入困境的直接導因是市場疲軟，但這只是表面原因，深層矛盾在於生產裝置、技術手段落後，不能把希望僅僅寄託在巨集觀鬆動，市場回升上。不解決深層矛盾，企業便不可能有持續、穩定的發展。因此，他決定從日本引進當時最先進的雙桶洗衣機生產技術裝置，一步到位上檔次，充分發揮後來優勢。
但引進裝置的資金從哪兒來?企業領導提出“不敢當債主，就當不了財主”，在資本只有300萬元的情況下，貸款2700萬元，資產負債率達90%，這在今天看來實為天文數字。但正是由於抓住了這次機遇，新引進的生產裝置迅速形成生產能力，在1987年、1988年經濟高漲之時，產品供不應求，獲得了超常的高額利潤，迅速還清了債務，完成了初始的資本積累，具備了進入洗衣機行業競爭的實力，使企業從此走上持續穩定發展的`軌道。
(二)成功融資，適時擴張。20世紀八十年代末、九十年代初，西方發達國家把模糊技術成功地運用於家電領域。模糊型家電產品代表了當代家電行業的最新發展趨勢。要實現技術進步，提高國內家電的技術水平，就必須迎頭趕上。榮事達果斷決策，從日本三洋公司引進代表波輪式模糊洗衣機最高水平的生產裝置和技術。但是，2個億的資金從何而來?單純靠自身積累，時間等不起，又會錯過市場機會，顯然不是良策。那麼再走八十年代中期舉債經營的老路?
榮事達集團的決策者深入地分析了九十年代客觀經濟條件所發生的變化：中國家電行業已渡過起步階段，總供給能力已大大超過社會需求，洗衣機生產能力過剩50%以上，且正逐步走向成熟，城市居民洗衣機擁有量已達80%以上，接近飽和。這決定了洗衣機市場競爭更加激烈，行業資本利潤率不斷下降。因此，現在再好的洗衣機專案也不可能有八十年代中期那種供不應求的轟動效應，不可能再獲得超常的高額利潤。加之整個國民經濟正逐步走上持續、穩定、健康的發展軌道，政府的財政、金融政策也有了重大調整，稅前還貸、企業承包均已停止、取消。在這種新形勢下，再走高比例負債進行投資的老路，必然會使企業背上沉重的債務負擔，必須另闢蹊徑。
於是，榮事達從盤活存量入手，以存量帶動增量，以增量促進存量，實現了資本運作的又一次良性迴圈。1993年榮事達先將現有企業的40%股權出讓給港方，獲得資金1個多億，拿這1個億再與日本三洋公司合資建廠，又引進1個多億，使公司資本在兩年中翻了兩番。在這一資本運作過程中，公司存量資產增長了4倍，不僅解決了模糊洗衣機生產基地建設基金，而且改善了集團的總體資本結構，資產負債率降至40%以下。
經過10個月的建設安裝，一個具有國際先進水平、年產40萬臺模糊洗衣機生產能力的製造企業順利建成投產，產品深受消費者的喜愛。1996年一季度已實現利潤400多萬，這是一個把技術進步、規模擴張和盤活存量資產、優化資本結構三個方面有機結合的成功範例。
(三)縱向兼併，盤活資本。兼併聯合也是盤活存量、優化資本結構的通常方法和手段。成功的兼併聯合是企業在短期實行資本擴張的有效途徑。幾年來，榮事達先後兼併了四個企業，數量雖不多，但效率高，並都取得了明顯的效益。兼併前個個虧損，兼併後不但壯大了企業的實力，而且成了數百萬的盈利戶。
二、資本運營的風險
資產重組、兼併收購等資本運營方式本身存在著複雜的程式和技術性事務，對標的資產的質量、未來發展的前景，及其對公司整體的影響，雖進行了程式性的計量，但其中存在的隱患很難完全根除，未來的變數也難以料定。因此，資本運營也存在著風險。
在資本運營實踐中，由於環境的變化或對資本運營風險認識不足，盲目操作，資本運營失敗並造成嚴重損失的案例比比皆是，其中安然事件就是最好的例證。1995年安然公司被經濟界權威雜誌《財富》評為“最富創新能力”的公司，連續6年都排在微軟、英特爾之前，它最主要的“成就”就是對金融工具的創新運用，由於它的“出色表現”，安然公司的管理人員被業界認為是資本運營的高手。可正是這樣的高手拿出了接近6億美元虧損的季度財務報告。
安然公司不斷開發能源商品的期貨、期權和其他金融衍生工具，把本來不流動或流動性很差的資產“盤活”，在能源證券交易中獲得壟斷地位，至20世紀九十年代末，安然已從一家實體性的生產企業搖身一變成為了一家類似於對衝基金的華爾街式的公司;另外，安然通過運用巧妙的會計手段，創造了一套十分複雜的財務結構，SPE(特殊目的實體)的運用可謂是別具匠心。
安然利用“資本運營”圈錢，真是費盡心機。安然公司建立了一系列子公司，大部分設在免稅區，利用資產置換、關聯交易達到避稅目的，同時把不動產置換給子公司，由子公司用資產抵押發債，取得現金注入安然公司，如果資產升值，就收回資產，用現金或優先股償債，實現利潤;而如果資產減值，損失便隱而不報，再建一個子公司，用資產抵押套現償還債務，就這樣用一種類似“傳銷”的鏈條式手段進行自己的資本運營，創造著虛假的利潤。
這個時候，安然彷彿已經忘了自己是一家能源公司，而儼然是一個真正的資本市場的弄潮兒。這個被精心包裝的財務黑洞也就越發深不可測了。而這一切到最後只能是一場空，當資本運營這把雙刃劍再也不能掩蓋其巨大的財務黑洞之時，安然猶如失去根基的大廈轟然倒地。
