知識的鞏固在於平時的積累與準備，備考需要用心去學習，下面是本站小編爲同學們準備的2017高級會計師考試案例分析專項訓練及答案，希望對同學們考試有幫助!
案例分析題一
1、格蘭仕前身是樑慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認爲，羽絨服裝及其他製品的出口前景不佳，並達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業爲新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地);進一步地，格蘭仕選定小家電爲主攻方向(當時，大家電的競爭較爲激烈);最後確定微波爐爲進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業爲主轉向家電製造業主爲主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場佔有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場佔有率達到73.5%.格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場佔有率總體提高10%以上。
格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成爲格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模爲80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯着的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手又怎麼能夠搞出差異來?當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模爲200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵遊勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑藉着價格構築了自己的經營安全防線。
要求：
(1)逐一簡述競爭戰略的基本類型及其內涵。並指出格蘭仕集團在微波爐市場上採取的是哪種競爭戰略;
(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上採取的競爭戰略類型適用的條件。
【正確答案】
(1)競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用於區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。企業在市場競爭中獲得競爭優勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
成本領先戰略也稱爲低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。
集中化戰略是針對某一特定購買羣、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。
格蘭仕集團在微波爐市場上採取的是成本領先戰略。
(2)企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源與技能條件。
外部條件：
①現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;②企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;③實現產品差異化的途徑很少;④多數顧客使用產品的方式相同;⑤消費者的轉換成本很低;⑥消費者具有較大的降價談判能力。
內部資源與技能條件：
①持續的資本投資和獲得資本的途徑;②生產加工工藝技能;③認真的勞動監督;④設計容易製造的產品;⑤低成本的分銷系統;⑥培養技術人員。
【答案解析】
【該題針對“成本領先戰略”知識點進行考覈】
案例分析題二
麗島實業是香港一家餐飲企業集團，已經在香港經營餐飲業存在30餘年。麗島實業在香港開設了20多家“麗島大酒樓”、“麗島皇宮”等命名的傳統粵菜酒樓，麗島實業酒樓面向中、高檔消費者，雖然菜式價格高於一般粵菜酒樓，但其菜式以高質量取勝，生意門庭若市，已經形成了一批忠實的老客戶。“麗島”品牌酒樓已經成爲香港傳統粵菜的着名品牌，佔有較高的市場份額。
除了粵菜酒樓外，麗島實業還在香港各地區開設了100餘家“麗島”品牌的快餐店。雖然是快餐生意，但其經營模式仍以高質量爲主，因此“麗島”品牌的快餐店在中式快餐行業取得了領導地位。在香港餐飲界，“麗島”就是品質的標誌。
麗島實業的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學位後已經在麗島實業工作了一段時間，蔡大福遂任命蔡家倫爲麗島實業的總經理。蔡家倫接任後，首先分析了麗島實業餐飲業務現狀及市場情況。
按照蔡家倫的分析，香港目前的年輕人以及中年的中產階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再侷限於傳統粵菜。蔡家倫還發現，麗島實業各酒樓的主要收入來源爲各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人婚宴均在場面較爲宏大的五星級飯店舉行，麗島實業酒樓目前的主要顧客羣爲中、老年的忠實熟客，顧客羣已經開始出現緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業的高質量、高檔次經營模式，對麗島實業的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格也產生了一定的壓力。一些較弱的傳統粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統粵菜市場。
根據蔡家倫的調查，中式快餐的顧客羣主要爲午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人羣較爲穩定。雖然麗島實業的快餐店在質量方面領先競爭對手，但其兩家主要競爭對手已經開始採用提高質量並降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由於各類快餐店的產品差異很小，新的快餐企業不斷出現，因此快餐店市場競爭日趨激烈。
蔡家倫用其在碩士課程中學到的知識分析麗島實業的業務形勢。經過分析後，蔡家倫認爲，爲保持並提高盈利能力，麗島實業必須改變企業戰略和經營方式。蔡家倫將其父親一直採用的穩定型戰略變革爲成長型戰略，並採取了一系列的變革措施。
麗島實業與某銀行結成戰略聯盟，凡使用該銀行發行的信用卡在麗島實業的粵菜酒樓結賬均可獲得9折優惠，另外，對消費滿3000元的顧客派發禮券，可於下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區的傳統粵菜專題系列。例如，1月份爲順德菜，2月份爲潮州菜，3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節和傳統節日推出麗島品牌的糉子、月餅、年糕等，並銷售各種調料，供顧客購買回家食用等。
除此之外，麗島實業的酒樓營業區域從中央商業區及富裕住宅區擴大到各大型中產階層住宅區。爲了避免破壞麗島實業一貫的高檔形象，所有在中產階層住宅區新開設的粵菜酒樓均不使用“麗島”名稱，而是各自使用不同的名稱，如彩雲樓、九月花、金月居等。
蔡家倫同時意識到，年輕人喜歡嘗新。爲了進一步擴大市場，蔡家倫招聘了一批有相關經驗的員工，以不同名稱開設了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。
在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業和辦公大樓內開設多家新的高檔快餐店，店名不使用“麗島”，而改用“朝九晚五”。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同，這些“朝九晚五”快餐店裝修高檔豪華，主要面向高薪白領階層，銷售高質量快餐菜式和健康食品，因此價格偏高。爲吸引原顧客羣以外的家庭主婦及學生顧客，現有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優惠套餐。
由於酒樓和快餐店數量的快速增加，麗島實業在數量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。爲了確保穩定的食品原料供應，削弱競爭對手的食品原料供應，蔡家倫收購了麗島實業的兩家主要食品原料供應商。
根據材料，回答下列問題：
(1)簡述穩定型戰略的內涵，並簡要分析蔡大福採用穩定型戰略的原因;
(2)逐一簡述成長型戰略的具體分類及其內涵。結合蔡家倫戰略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長型戰略的具體類型。
【正確答案】
(1)穩定型戰略，又稱爲防禦型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營爲宗旨的戰略。麗島實業已經在香港經營餐飲業存在30餘年，其菜式以高質量取勝，生意門庭若市，形成了一批忠實的老客戶。“麗島”品牌酒樓已經成爲香港傳統粵菜的着名品牌，佔有較高的.市場份額。而蔡大福已臨近退休年齡，因此蔡大福採用穩定型戰略。
(2)成長型戰略是以發展壯大企業爲基本導向，致力於使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。成長型戰略主要包括三種基本類型：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
第一、密集型戰略。密集型成長戰略，也稱爲加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
第二、一體化戰略。一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分爲縱向一體化和橫向一體化。
第三、多元化戰略。多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分爲相關多元和不相關多元化兩類。
蔡家倫戰略變革的具體措施包括：
第一，麗島實業與某銀行結成戰略聯盟。對消費滿3000元的顧客派發禮券，可於下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區的傳統粵菜專題系列。各酒樓還按季節和傳統節日推出麗島品牌的糉子、月餅、年糕等，並銷售各種調料，供顧客購買回家食用等。這種策略屬於成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場滲透戰略。
第二，除此之外，麗島實業的酒樓營業區域從中央商業區及富裕住宅區擴大到各大型中產階層住宅區，並採用不同的名稱，如彩雲樓、九月花、金月居等。這種策略屬於成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。
第三，蔡家倫招聘了一批有相關經驗的員工，以不同名稱開設了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。這種策略屬於成長型戰略中的多元化戰略，具體類型是相關多元化戰略。
第四，在最高檔次的商業和辦公大樓內開設多家新的“朝九晚五”高檔快餐店，裝修高檔豪華，主要面向高薪白領階層，銷售高質量快餐菜式和健康食品。這種策略屬於成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。爲吸引原顧客羣以外的家庭主婦及學生顧客，現有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優惠套餐。這種策略屬於成長型戰略中的密集型成長戰略，具體類型是市場開發戰略。
第五，由於酒樓和快餐店數量的快速增加，麗島實業在數量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。爲了確保穩定的食品原料供應，削弱競爭對手的食品原料供應，蔡家倫收購了麗島實業的兩家主要食品原料供應商。這種策略屬於成長型戰略中的一體化戰略，具體類型是後向一體化戰略。
