導語：系統考覈選拔法是以一種標準化選拔程序爲依據，採用考試與考察相結合，測定與評定相結合、筆試與面試相結合的多種評定途徑，對候選人進行全面的分析，以確定最佳人選的選拔過程。
關鍵績效指標法：
(一)概念
關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據和量化指標。
(二)設計流程
1.確定考覈指標
在建立關鍵績效指標體系前，首先要明確企業的整體目標，因爲不同層次的關鍵績效指標都是由企業的整體目標分解而成的。
2.確定評估標準
確定績效評估標準通常與建立考覈指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標上應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。
在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準:基本標準和卓越標準。基本標準是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經過努力都能夠達到的。基本標準主要用於判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作爲一些非激勵性的人力資源措施的實施依據，如基本績效工資。卓越標準是指企業不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即“超額完成任務”)，這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用於識別核心員工，它的評估結果通常作爲一些激勵性的人力資源措施的實施依據，如額外的獎金、晉升等。
3.審覈關鍵績效指標
在審覈關鍵績效指標的過程中，管理者需要檢查指標與標準的客觀性、全面性和可操作性，對於不合格的關鍵績效指標要及時提出修正。
(三)注意事項
在運用關鍵績效指標法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾個方面的問題:
(1)關鍵績效指標的數量不宜過多。當出現指標數量過多的情況時，建議將類似的指標進行合併，並突出關鍵業務流程指標的位置。
(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。
(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業戰略重點。
(四)優勢、劣勢分析
關鍵績效指標法的最大優勢在於它將企業績效指標與企業的戰略目標緊密聯繫在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠將企業目標和個人目標很好地整合在一起。
但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設計關鍵績效指標比較困難。二是關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。
平衡計分卡法：
(一)概念及內涵
平衡計分卡法是一種新型的戰略性績效管理系統和方法，它着眼於公司的長遠發展，從四個角度關注企業的績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度。
(二)設計流程
1.審視企業戰略和競爭目標
企業戰略和競爭目標是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發點，管理者在進行設計前，必須首先敲定企業的戰略目標。
2.設立績效指標
3.開發各級平衡計分卡
4.設定各級指標的評估標準
在設計完績效指標後，還要確立績效指標的具體衡量標準。在實行這一步驟時，要注意各類指標之間的關聯性。
5.進行績效考覈
6.分析考覈結果並修正指標及標準
結合在績效評估中遇到的問題，管理者應當在下一個績效週期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學完善。
(三)注意事項
(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。(2)防止平衡計分卡法使用目的的單一。(3)要謹慎選擇考覈指標。(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續性和持久性。
(四)優勢、劣勢分析
與傳統的考覈方法相比，平衡計分卡法具有以下優勢:
(1)平衡計分卡法消除了財務指標一統天下的局面，將客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度的目標納人評估體系，爲企業的長遠發展打下基礎;(2平衡計分卡法從企業的戰略層次考慮問題，並揭示了四個考覈角度之間的因果關係，發展了戰略管理系統;(3)平衡計分卡實現了評估系統與控制系統的結合;(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業發展的協調性。
但是平衡計分卡也存在一定的劣勢，那就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標科學合理的定義和評價需要耗費大量的人力、物力和財力。
目標管理法：
(一)概念
關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基於企業戰略的系統考覈方法.比較適用於企業戰略進行重大調整的時期。如果企業戰略在一定時期內相對穩定，就可以考慮使用目標管理的方法進行考覈。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調企業上下一起協商將企業目標分解成個人目標，並將這些目標作爲公司經營評估、獎勵的標準。
(二)實施流程
1.績效目標的確定 2.確定考覈指標的權重 3.實際績效水平與績效目標相比較 4.制定新的績效目標
(三)優勢、劣勢分析
作爲被廣泛應用的績效考覈方法，目標管理法存在很多優勢:
(1)有效性。目標管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標，使他們最大限度地把時間和精力投人到對績效目標實現有利的行爲中。
(2)目標管理法啓發了員工的.自覺性，調動了員工的積極性。目標管理強調員工的自我調節和自我管理，將個人利益和企業目標緊密結合在一起，這就提高了員工的士氣、發揮了員工的自主性。
(3)目標管理法實施過程比關鍵績效指標法和平衡計分卡法更易操作。目標的開發過程通常只需要僱員填寫相關信息、主管進行修訂或批准即可。
(4)目標管理法較爲公平。目標管理法設定的指標通常是可量化的客觀標準，因此在考覈過程中就很少存在主觀偏見。
當然，目標管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:
(1)目標管理法傾向於聚焦短期目標，即該考覈週期結束時需要實現的目標。這可能是以犧牲企業的長遠利益爲代價的。
(2)目標管理法的假設之一是認爲員工是樂於工作的，這種過分樂觀的假設高估了企業內部自覺、自治氛圍形成的可能性。
(3)目標管理法可能增加企業的管理成本。目標的確定，需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。
(4)目標有時可能難於制定。大量的企業目標可能難於定量化、具體化，這給目標管理法的實施帶來了不小的困難。
標杆超越法：
(一)概念
標杆超越是通過對比和分析業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業成爲同行業最佳的系統過程。標杆超越的實質是企業的變革:通過學習同行業經驗，改掉制約企業發展陋習的過程。
我們可以從以下三個方面瞭解標杆超越法:
(1)標杆指的是最佳實踐或最佳標準，也就是企業在產品或服務、經營管理、運作方式等方面的榜樣。標杆超越的目的就是通過向榜樣學習提升企業競爭力。
(2)標杆的尋找範圍並不侷限在同行業，應該有更廣闊的視角。
(3)標杆超越法相比其他系統的考覈方法更重視比較和衡量。
(二)設計流程
(1)發現“瓶頸”。 (2)選擇標杆。(3)收集數據。(4)通過比較分析確定績效標準。(5)溝通與交流。(6)採取行動。
(三)優勢、劣勢分析
標杆超越法的優勢在於:第一，有助於激發企業中員工、團隊和整個企業的潛能，提高企業的績效;第二，可以促進企業經營者激勵機制的完善，例如，董事會可以把標杆超越作爲經營者經營業績的標準，以此激發經營者的工作熱情和工作動力。
標杆超越法的劣勢在於容易使企業陷人模仿標杆企業的旋渦中，導致企業失去自身的特色。而且一旦標杆的選取出現偏差，也可能導致自身經營決策的失誤。
