一、案例分析題
【案例一】
【材料】我國某著名家電產品生產企業―A公司開發了很多款式新穎功能齊備的空調產品，基本上屬於國內生產銷售，尚未在境外投資建廠;在國內市場上十分暢銷，市場佔有率不斷提高，已在國內空調行業名列前茅，在某些地區市場上還處於領先地位。但國內空調市場競爭異常激烈，該公司準備將空調產品打入國際市場，尋求國外發展的空間。前幾年我國空調行業開發的商用空調其核心技術還要依賴進口，現在A公司進行自主開發已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力傳感器控制技術，實現了高效節能。該公司的風管式系列採用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據房間的環境可自由地選擇出風口的數量及安裝位置，並可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節省空間、製冷效果快、高效、節能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發展的新趨勢，具有靜音運轉、循環風量強勁功能，人體在這種空調環境中倍感舒適溫馨。這些商用空調機具有同國際著名空調生產廠家相競爭的實力。該公司現在發愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道，尤其是開闢進入空調需求量較大的歐洲市場的通道。
【問題】
假如你是某諮詢公司的諮詢人員，進入A公司進行調查後，請你回答以下問題：
1、A公司目前存在什麼諮詢課題?
2、目前A公司處於何種市場地位?
3、結合A公司現狀，請提出具體可行的改善方案。
【參考答案】
1、A公司目前存在的諮詢課題是關於空調產品的國際化經營課題。
目前A公司的空調產品基本上是立足於國內生產，尚未在境外投資建廠，所以該公司需要具體諮詢的是空調產品的出口問題，即國內生產國外銷售問題，如何打通國際營銷渠道，把產品銷售到國際市場上去，因此，更具體的諮詢課題是國際市場營銷渠道的選擇問題。
2、在國內市場上處於市場領先者，在國際市場上處於市場挑戰者。
3、具體改善方案：
(1)積極參加各種國際博覽會、交易會，與外商洽談，爭取外商訂貨，藉此進入國際市場。
(2)有計劃地組織參加在美國、德國、新加坡等發達國家以及其他發展中國家舉辦的國際博覽會、交易會，使本公司產品在博覽會、交易會上亮相，以贏得東道國顧客和客商的好感，爭取他們訂貨，簽訂合同。同時利用在這些國家舉辦的博覽會、交易會，公開招聘國際代理商。通過這些國際代理商或經銷商，打入東道國及其周邊國家和地區的市場。
(3)成立商品出口公司，組建國際營銷隊伍，直接開拓國際市場。
(4)加強國際市場營銷服務工作。
(5)加強國際化經營人才的培訓工作，提高國際化經營人才的素質和能力。
(6)建設國際化信息管理網絡系統，廣泛收集、整理國際市場信息、科技信息、政策信息等，爲開展國際化經營，爲進行戰略決策提供科學依據。
(7)開展電子商務，接受客戶的網上訂貨
【案例二】
【材料】A公司是某市一家中型規模的私營企業，擁有職工800餘人。公司在90年代初創立時，主要給其他企業做OEM(貼牌生產)，生產一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產品也很少。當時公司分設開發、製造、銷售等部門，其中製造部是主要的。開發和銷售部都不大，開發部隸屬於技術科，銷售部門和供應部門合併在一起，統稱供銷科。開發部門擔負的新產品開發工作很少，主要是按照生產部下達的任務，對現有產品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統計手段(新產品研製計劃、生產作業計劃)進行相互溝通和協調。
90年代後期，隨着國家經濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。這些鄉鎮企業生產同類的電路測量儀器，產品設計新穎，生產成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷，而是實行擇優訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經營戰略，採取先進技術，加快實現產品的更新換代，並增加產品的規格和系列。爲此，A公司大力加強了研發部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調整後，公司感到開發一製造一銷售3個部門間的溝通和協調不暢。新產品的研究開發，從一開始有些新產品就不符合市場需要，或是由於公司生產技術條件欠缺而無法正常投產。最主要的問題還是在於試製週期太長，從研究到投入市場的中間環節太多，結果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經過研究分析，公司認爲週期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試製週期各環節上三者之間的協調和銜接不好。現在3個部門的'相互依賴性提高了，而原來的組織結構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設置的3個部門不變，但要加強協調，於是增設3名項目經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。組織改革之後，效果不錯，新產品試製週期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經過一系列的發展，模擴大到了1500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發展前途不大。爲求企業進一步發展，公司領導根據本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產品生產規模的同時，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產品兩個新的市場。爲此，進一步擴大和加強了研究開發部門，適當充實了製造和銷售部門。現在遇到的問題，還是三大部門的協調問題。一位副總經理總結說：“產品開發部沒有研製出完全符合市場要求並能及時投放市場的新產品，特別是原來縮短了的試製週期又拉長了。”分析原因，試製車間主任的講話具有代表性。他說：“現在新產品試製的戰線拉得太長，計劃書下來，同時要試製的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什麼方便先幹什麼。結果，這個新產品在樣品試製這個環節上被卡住了、那個產品在成批生產時卡住了。各項產品的試製週期都拉長了。”公司經過研究，根據進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改爲事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、製造、銷售等部門。按總經理的話說：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產品在開發一生產一銷售之間的協調，各事業部對自己分管的產品實行一條龍管理。”改革後，新的組織結構要求每個事業部獨立經營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現就是新產品試製週期加快了，有兩種產品只用了3個月就投入了市場。
【問題】
1.90年代後期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?
2.90年代後期，A公司面對新的市場環境進行了組織變革，增設3名項目經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬於何種組織結構，該組織結構具有什麼優缺點?
3.2003年後，A公司採取了什麼樣的組織結構，這種組織結構優缺點是什麼?
【答案解析】
1.90年代後期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?
(1)在此之前，市場主要是計劃經濟，企業的核心功能是生產製造，產品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷。
(2)在此之前產品品種不多，並且設計定型，新產品很少。
(3)90年代後期，隨着國家經濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業。
(4)市場形勢迫使公司改變經營戰，採取先進技術，加快實現產品的更新換代，並增加產品的規格和系列。
2.90年代後期，A公司面對新的市場環境，進行了組織變革，增設3名項目經理，分別負責新產品在試製過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬於何種組織結構。該組織結構具有什麼優缺點?
(1)矩陣制組織結構。
(2)該結構的優點：機動靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散;可激發員工的工作熱情，促進了項目的實現;有利於加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結構中各部門互相脫節的現象;適合研究開發和工程建設。
缺點：項目負責人的責任大於權力，因爲參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是爲“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領導;由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實質上是在同一個組織中按專業技術劃分部門和按產品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。結合第2自然段，“經過研究分析，公司認爲週期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試製週期各環節上三者之間的協調和銜接不好”、“原來設置的3個部門不變，但要加強協調，於是增設3名項目經理”，這符合矩陣式組織結構的特點。
3.2003年後，企業採取了什麼樣的組織結構，這種組織結構優缺點是什麼?
(1)事業部制組織結構。
(2)該組織結構的優點是能夠充分發揮專業優勢，減少部門之間的協調關係。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。
解析：本題考察事業部制組織結構。結合第3自然段，“公司經過研究，根據企業進一步發展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改爲事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個事業部。每個事業部都有自己的開發、製造、銷售等部門”、“改革後，新的組織結構要求每個事業部獨立經營”，這符合事業部制組織結構。
