首席財務官--CFO(Chief Financial Officer)是企業治理結構發展到一個新階段的必然產物。沒有首席財務官的治理結構不是現代意義上完善的治理結構。從這一層面上看，中國構造治理結構也應設立CFO之類的職位。當然，從本質上講，CFO在現代治理結構中的真正含義，不是其名稱的改變、官位的授予，而是其職責權限的取得，在管理中作用的真正發揮。下面是yjbys小編爲大家帶來的CFO應該如何把握風險與機會的知識，歡迎閱讀。
首先，從職責角度出發，CFO要提升揭示風險的能力
CFO的首要職責是風險控制，我們在每一個經濟事項決策過程中，要高估風險低估資產與收益，在履職過程中體現謹慎性與穩健性原則。
CFO要根據所在企業的資源狀況對資源配置方案進行分析，在分析過程中提醒相關團隊：1、我們是在信息不對稱的前提下進行分析的，所以要對信息進行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來風險的分析目標成果餘量;2、即使我們現在掌握的信息相對對稱，但未來與市場的各種變化也會給我們的目標計劃帶來威脅，所以要做相關的彈性與敏感性分析，預留風險係數。當然，對經濟事項中的每一個具體風險，CFO也要在分析過程中儘可能量化，對籌資風險、投資風險、經營風險、存貨風險、流動性風險等逐一分析，把風險分析透。
其次，CFO要儘可能客觀地衡量企業承擔風險與未來收益的投入產出比例
既然風險與收益成正比，那麼企業CFO在充分揭示風險的同時，也要儘可能客觀地衡量企業承擔風險與未來收益的.投入產出比例。
2009年，北汽以兩億美元收購SAAB知識產權的經濟行爲，沒有CFO的支持是不可能實現的。當時，兩億美元對北汽而言是一個相當大的支出，如此大的投入與未來三、五年之後的產出比例不是簡單的財務計劃或預算所能準確計算的。在決策之前，集團財務與規劃、技術、生產、銷售、法律等業務部門從政治、技術、經濟等諸多方面進行了多次預測，在儘可能設計各種假設前提條件下對風險與機會、投入與產出進行了計算、預測、分析，結論是這次併購機會大於風險，這纔有了北汽收購SAAB知識產權的行動。後來證明，類似的機會只有一次：金融危機平緩後，再沒有一個汽車跨國公司會出賣自己的核心知識產權，而北汽據此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車。
如果沒有2009年的核心技術併購，北汽也無法在這麼短的時間內拿出世界水平的自主品牌高端轎車，提供給消費者，而中國車企“閉門造車”模式研發的投入產出比例是非常不對稱的，北汽的這次收購是中國本土車企國際併購的成功案例，較好地把握住了風險與機會，爲企業的持續發展奠定了基礎。
第三，CFO不僅要揭示風險，更要提供規避與化解風險的方法和途徑
CFO揭示風險的能力要強於企業高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風險，告訴領導這件事有風險、那件事不能做，領導會認爲我們侷限於狹隘的會計思維，對我們的提示視而不見。筆者認爲，一個合格的CFO應該站在企業戰略發展的大局去分析風險與發展機會，從企業基業長青的角度尋找財務風險與企業發展機會的平衡點，在戰略層面與企業當家人形成共識。
在戰術方面，CFO應發揮職業特長，在揭示風險後，帶領團隊尋找化解與規避風險的方法與路徑。北汽收購SAAB的最初模式，並不是以兩億美元購買技術，而是相對複雜的交易形式。因爲瑞典柯尼塞格公司先於北汽取得了SAAB的收購權，所以第一個併購方案是北汽以兩億美元入股柯尼塞格，然後與柯尼塞格在北京成立合資汽車公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關技術入股合資公司，達到北汽獲取SAAB知識產權的目的。這個交易過程不確定因素太多，風險較大且不容易控制。雖然在收購SAAB知識產權的戰略決策過程中，作爲北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對此交易方式則表示反對，因爲牽扯太多的法律與財務、技術問題，風險過大。筆者明確表示，我們缺什麼買什麼，北汽要的是SAAB三款整車、兩款發動機的技術，應該一手錢、一手貨，否則筆者對此反對，也籌不來兩億美元。與此同時，筆者也在積極幫助商務談判團隊設計方案，給主要領導講明風險與化解風險的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀條件成熟後實現了風險可控基礎上的直接收購。
由此可見，儘管揭示風險是CFO的天職，但只有在風險提示的同時尋求化解與規避風險之策，企業領導纔會充分信任財務團隊，接納我們的建議與意見，在CFO風險控制職能實際履職過程中化解、規避風險之策比風險揭示本身更重要。
