每個做上CFO的人都必然擁有相當的財務技能，但如果僅靠財務技能，也很難把工作做得出色。正如芝加哥的獵頭公司CristAssociates的副總裁斯科特。西蒙斯(ScottSimmons)所言：“現在不再有哪家公司只想要一名優秀的財務人員，它們需要的是更具全能性的人才。”
什麼樣的人才纔算是“全能”?一位CFO的“工具箱”裏還應該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕鬆應對任何行業、任何公司和任何挑戰?
在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許並不恰當——這更像是個魔術師的百寶囊。這些非專業性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風耳的神通，還要能像超人一樣逆轉時光。
但這些都能歸結成一個共同的問題。美國電報電話公司及諾斯羅普。格魯曼公司(NorthrupGrumman)的前CFO查爾斯。H.諾斯基(CharlesH.Noski)說：“一旦超出了技術技能的範疇，就全部都是人事問題——如何與人溝通、如何培養人才、如何分配職責、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經驗和敏銳的直覺，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務能力。
善用時間
每個高管都會覺得一天24小時的時間遠遠不夠。超負荷工作在財務領域中顯得稀鬆平常，但這也並非完全無法避免。
斯蒂芬。D.楊(StephenD.Young)，時間管理諮詢公司與輔助設備製造商富蘭克林科維公司(FranklinCovey)的CFO，就告知他的員工停止發送他們自己認爲不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個建議在過去的兩年中使發出的數據量減少了40%.楊說：“我們把預算與實際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種;我們準備十份不同的庫存報告，而不是15份。”楊對電子郵件的處理也十分嚴格。他一天會瀏覽幾次收件箱，但直到工作結束時纔會統一回復——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個較高的標準，楊說，有大約60%的郵件他根本不會打開。
ETS公司的CFO弗蘭克。加蒂(FrankGatti)也對電子郵件進行嚴格的分級。加蒂說，有些電子郵件並不那麼重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來自投資者和債券持有人。他說：“對於這些郵件，即使你並不瞭解全部情況，也得馬上回復，你要讓他們知道你已經着手處理，並且在弄清全部情況後會再和他們聯繫。”
輔佐上司
每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老闆高興是任何胸懷抱負的財務主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關係對CFO來說相當重要。”哈特福德金融服務集團(TheHartfordFinancialServicesGroup)的CFO戴維。約翰遜(DavidJohnson)說。儘管一個健全的戰略有賴於多種人際因素，但約翰遜認爲坦誠是最關鍵的因素之一，只要坦誠待人，就很有可能成爲CEO值得信賴的幫手。
諮詢顧問託尼。帕諾斯(TonyPanos)在康奈爾大學進修學院開設了一門專門介紹輔佐上司技能的課程，他說：“你得了解CEO的好惡，要知道他認爲什麼事情最重要，知道對他而言有哪些判斷標準，知道他持有什麼樣的價值體系。
你的任何建議都應當與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達到他的目標。“
帕諾斯認爲，即使是面對一位非常專制的CEO，策略也不會發生太大的變化，但他也建議要努力發現深層的原因。他說：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅使。首先要確定這種恐懼是什麼，才能想辦法將其緩和。”
學會說不
CFO經常被人稱爲“拒絕專家”，與其他高管相比，他們也確實更傾向於阻止失策的項目計劃。但大多數CFO都認爲，只要處理得當，負面意見甚至是否決意見都不會造成強烈的不快。
美國幼教機構BrightHorizonsFamilySolutions的CFO伊麗莎白。博蘭(ElizabethBoland)指出，得當的處理方法是告訴他們存在的事實和潛藏的風險，而非最後的答案，這樣就能讓人們覺得他們在共同進行決策。伊頓公司(EatonCorp.)的CFO理查德。費爾森(RichardFearon)還指出了傾聽的重要性，他說：“你一定要仔細傾聽別人的建議，讓大家都感覺受到了重視。”他還認爲，如果公司的管理健全，就不需要CFO經常出面否決提案，因爲糟糕的建議早在之前就被淘汰了。
當然，CFO還是有必須說不的時候。博蘭認爲，最棘手的情形就是面對一個缺乏營收潛力、“明顯不值得去討論”的計劃。她認爲遇到這種情形一定要保持耐心。她說：“在充分討論了所有可能存在的營收機會之前，我們絕不會斷然否定計劃。”如果這些都不奏效，你就要孤注一擲扭轉全局了。費爾森說：“碰到這種情況，我通常會問他，如果他擁有伊頓百分之百的股份，會做出什麼樣的決策。”
審覈供應商
隨着監管和外包的增加，第三方諮詢顧問、承包商和服務提供商已經變得必不可少。財產保險公司FMGlobal的CFO傑夫。伯奇爾(JeffBurchill)認爲，在薩奧法案(Sarbanes-OxleyAct)的影響下，企業越來越依賴第三方供應商，並且供應商的選擇也涉及越來越多的複雜性。在過去，這個決定主要取決於哪家公司的要價最低，而現在上市公司的CFO卻可能要對財務報告的質量承擔個人責任。伯奇爾說，價格也許根本不會列入考慮的因素，但這種責任卻讓CFO經常不得不親自進行選擇。
這就意味着要深入瞭解各種參考情況。BrightHorizon的博蘭說，如果可能的話，先讓手下的技術人員去向第三方的顧問了解該公司的各個細節。在進行了基礎工作之後，再慢慢地建立關係，從短期的項目入手，爲可能出現的問題做好準備。
將預期細節化、設定可測量的標準對關係的維護具有很大幫助。ETS的加蒂認爲，供應商應該提供簡明清晰的記錄表——這可以對問題提出早期的預警信號——同時也要每週或者每月提供更加詳細的報告。他說：“你不會想去對已經外包的工作進行微觀管理，所以你就得有恰當的參照點來對它們加以衡量。”
最後，CFO們要意識到對供應商的管理現在涉及了更多的責任，其中至少包括要爲供應商內控的質量負責。加州大學的法學教授斯蒂芬。班布里奇(StephenBainbridge)在近期一次座談會上評論說，對自己公司的內控進行監督就已經很麻煩了，而要對另一家公司進行監督，難度會更大，成本也會更高。
洞察分毫
CFO的獨特地位可以使他了解到公司方方面面的情況，但這並不能代替真正的洞察力。
“企業一些最複雜的決策中都存在我們的參與甚至領導，我們的職責之一就是要超越他人的'視野，預見這些決策可能帶來的所有結果。”哈特福德公司的約翰遜指出。身爲亞利桑那州立大學商學院院長、兩家上市公司的董事羅伯特。米特爾施泰特(RobertMittelstaedt)也表示，CFO們需要“具備足夠的分析能力，能夠考慮到各種可能性”，因爲畢竟他們“比任何人都要深知這些風險在財務方面的影響”。
當然，分析本來就是許多CFO的強項，但約翰遜認爲，對於提高CFO的洞察力幫助最大的正是困難本身——經歷的困難越多，擁有的洞察力就越強。他說：“只有經歷過預料不到的困境，才能培養出這些技能。”約翰遜對這一點深有體會——他曾在勝騰公司(Cendant)協助處理欺詐事件，也曾作爲投資銀行家來處理公司的破產，經歷過相當多的危機。他還通過閱讀其他公司的司法審計報告來讓自己保持警覺。
法律事務
任何公司都對法律訴訟避之不及，但這在美國企業界卻也始終揮之不去。專利侵權、員工歧視、勞工補償，還有最令人生畏的證券共同訴訟案件，都是無法迴避的現實問題。
塔特姆有限公司(TatumLLC)CFO服務的全國總監辛西婭。賈米森(CynthiaJamison)指出，真正的問題在於風險規避，對此她有一些簡單的安全措施。她說，“例如要準備用於‘常規’業務的常規法律文書(即客戶合同、保密協議、期權協議等等)。這樣如果出現了超出常規的情況，或有人要求對常規的政策作實質性修改，請律師就是了。”
哈伯塞德醫療公司(HarborsideHealthcare)前CFO比爾。斯特凡(BillStephan)還增加了一種保護手段。“我們有政策規定實地工作人員無權簽訂合同。”這家經營着80所療養院的公司規定，只有CFO和內部法律顧問在合同上的簽字纔算有效。斯特凡也避免了效率的瓶頸，他的做法是保證所有文件的快速處理——通常當天就會回覆。
同你的法律顧問(不論內部還是外部)建立良好的工作關係，可能本身就是一項安全措施。國際法律公司ReedSmithLLP的合夥人、企業與證券業務部聯合主席約翰。伊利諾(JohnLino)指出，律師只有“在與內部決策者保持密切聯繫的情況下”才能最有效地工作。他補充說，只有這樣，律師們才能在諸如高管薪酬披露等問題中，幫助公司“在法律合規與財務合規之間劃定界線”。斯特凡與他的內部法律顧問關係非常密切，甚至他自己也變得對法律方面的危險信號十分敏感了。
當然，公司有時還是需要外部法律顧問的幫助。“尤其是當你處於防禦態勢——例如某位客戶威脅要起訴你，或你收到了需要出庭的法院傳票。”賈米森說。這種情況下，CFO的技能就顯得相當重要。“就像管理其他任何事情一樣，”斯特凡說，“理想的人選要能夠爲你的利益着想，而不是隻會裝腔作勢或者只想着爲自己賺取酬金和聲譽。”他補充說，如果你不注意這一點，等賬單送到的時候就會追悔莫及。
溝通技巧
各個利益相關方都越來越希望能與CFO直接接觸。
對於CFO來說，不論在公司內外，掌握面對不同聽衆的不同溝通技巧，都會使財務表現更加出色。
不過，要使自己能夠很好地代表企業出現在公衆場合，也需要做很多的準備。在阿魯巴網絡(ArubaNetworks)3月份上市前，公司CFO斯特凡。湯姆林森(SteffanTomlison)旁聽了20多個電話會議，將分析師所問的問題記錄下來，以便在阿魯巴舉行第一次電話會議時能夠輕鬆應對出現的情況。他認識到，在回答問題時，“恰當的語氣和明確的中心十分重要，尤其是在電話上”，而且從對競爭對手的評論中“也能看到許多隱藏的訊息”。據他描述，在他旁聽的一次電話會議上，公司的高管在回答某些問題時顯得過於躊躇，結果該公司不久後就被分析師評價爲趨於疲弱。
頻繁的電話溝通、會議和公衆露面可能會令人精疲力盡，但BrightHorizon的博蘭指出，CFO還是得集中精神。“有時你會把這些工作當作例行公事，會想當然地去判斷人們的反應，”她說，“事實上還是應該去專注地傾聽。”
如果聽衆是內部人士，就要減少術語，多用平實的語言。“我與許多並不是註冊會計師的CFO有過共事的機會，而他們之所以能夠成爲CFO，就是因爲他們能把財務數據整理成頗具實際意義的信息。”私募風險投資公司SummitPartners的經營合夥人布魯斯。R.埃文斯(s)說。CFO們最好能提供一些具有代表性的柱形圖和曲線圖，而不是填滿數字的表格。發言的時間也最好不要太長。“也許準備工作極其複雜，”加蒂說，“但聽衆需要了解的或許只是標題而已。”
以身作則
作爲財務部門的主管，CFO必須起到領導和鼓勵的作用——並且知道什麼時候要身體力行。
這是一種微妙的平衡。約瑟。E.埃斯波西託(sito)是一位剛剛離任的CFO，他曾經就職於馬薩諸塞州康科德市的軟件公司 SolidWorks.埃斯波西託指出：“CFO需要證明自己的領導身份，但同時又要避免干擾他人的工作。”這就意味着要從高管的角度提供指導和建議，但也要讓員工們放手去處理他們的日常業務。博蘭也贊同這一觀點：“CFO的頭銜讓你有權介入其他部門的工作，但你要讓他們感到你只是一名協助者，你的介入是爲了讓他們表現的更出色。”
但有時候CFO在壓力下不得不捲入爭執。埃斯波西託發現，擔任短期項目領導人是一個特別有效的方法。他說，作爲一名註冊會計師，他經常有機會去領導一個技術項目，如處理股票期權覈算等，而事實證明，他的領導也大大減輕了員工的負擔。“這樣的工作實在是讓員工們手足無措，”他說，“他們過去對此並不瞭解，將來也不太可能再有機會接觸。”
同時，點滴的小事也會產生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作則，按時提交費用報銷單，以此來鼓勵其他人也遵守這樣的規定。
