爲了確保工作或事情順利進行，通常會被要求事先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。方案的格式和要求是什麼樣的呢？以下是小編整理的內部激勵方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
內部激勵方案 篇1
爲了提高內部推薦的積極性，拓寬本單位人才引進渠道，及時、快速收集相關人才信息，提高了人才引進工作的效率和質量，節省人力成本，特制定內部推薦獎勵制度。
1.適用範圍：本單位內部各科室人員。
2.職責：
3.1人事科負責內部推薦的統籌管理工作;
3.2財務科負責內部推薦獎勵費用的統計工作;
3.3醫務科、護理部負責協助人事科做好內薦人員的篩選工作。
4.要求：
4.1內部推薦費獎勵標準：
職級分類 內部推薦費獎勵標準(元)
高級職稱技術人員 200元
中級職稱技術人員 100元
初級職稱技術人員 50元
一般員工(工勤、保安、門衛、護工、護理員等) 20元
4.2內部推薦費發放時間：被薦人員通過2周試用期，正式上班一個月後支付。
4.3內部推薦流程：
4.3.1員工依據公示欄內《招聘申請表》的內容和要求，推薦人選給人事科。
技術人員、行政人員：人事科與醫務科、護理部一起進行初步面試，初步面試通過後試工兩週，第一週試工通過後進行第二次面試，第二次面試考官爲主管領導和正院長，二次面試通過後，再進行第二週試工，兩週的.試工通過後再進行體檢，體檢及格爲最終確認錄取人選。
護工、護理員、工勤人員：人事科與用人部門負責人一起進行面試，面試通過後再試工兩週，試工通過以後再進行體檢，體檢及格爲最終確認錄取人選。
4.3.3內部員工推薦人才，通過試用期成功錄用，人事科按內部推薦獎勵標準發放內薦獎金以現金形式發給推薦人。
4.4內部推薦獎勵的規定：內部員工推薦人選，必須遵守以下原則：
4.4.1被推薦人員爲推薦人的直系親屬，不能領獎;
4.4.2被推薦人員與推薦人爲上下級關係的，不能領獎;
4.4.3被推薦人員與推薦人在工作上有互相制約的關係，不能領獎;
4.4.4被推薦人員的基本條件要符合本單位對人員招聘的基本要求(包括學歷、經驗、技能等要求);
4.4.5被推薦人員所提供的個人簡歷不能有任何隱瞞和僞造;
4.4.6被推薦人員有正常的工作和生活自理能力;
4.4.7被推薦人員沒有任何刑事犯罪記錄。
4.5內部推薦獎勵費用的管理：由人事科、財務科每半年統計一次各個科室的內部推薦獎勵費用總額。
內部激勵方案 篇2
要說招聘之難，肯定很多同仁都會提到找不到合適的人，或者是面試時候感覺是個牛人，招進來才發現原來是眼高手低，或者整個就是一“半瓶子晃盪”，於是，有一些企業開始推行內部招聘員工推薦制度。
採取員工推薦的途徑，主要是考慮到一般來說都會推薦相對比較優秀的人，誰不不願意把太差的人推薦到公司的，如果被推薦的人做的很好很成功，那麼，推薦者臉上也“有光”啊，至少，自己當了一回伯樂嘛!
爲了保證員工的效果，保證大家有推薦的積極性，大部分企業都會設立推薦獎勵，即給予向公司推薦人才的員工一定的獎勵，既是對他們勞動的一種回報，也是表明了公司的一種姿態，即我們鼓勵員工向公司推薦優秀人才!
現就員工推薦獎勵中涉及的幾個問題作一探討：
問題一：什麼情況下給獎勵?
這個問題基本上有這麼幾個選項：A、被推薦人通過初面後給獎勵，B、被推薦人被錄用後給獎勵，C、被推薦人被公司錄用並且轉正後給獎勵，D、按照錄用、轉正兩個階段分別給獎勵。
根據我自己的瞭解，選擇A的很少，選擇C的應該比較多。
不過，我個人倒是建議選擇D，當然，這也不絕對，還要看獎勵的金額有多少。假如公司設定的獎勵標準只有100塊，總不能再分兩次、一次50塊給推薦人吧，那是要被人笑話的。
員工推薦的人被錄用，說明推薦的質量應該還是不錯的，當然應該給予獎勵啊，即使後來發現不合適，但那個時候的不合適可能是多方面的原因。但是，考慮到要長期觀察，所以，第二筆獎勵是要等到通過試用期以後才發給推薦人的。我個人建議兩次的獎勵比例是30%、70%，或者是40%、60%.
問題二：獎勵的標準怎麼定?
說白了，就是獎勵多少錢比較“合適”，這個“合適”的判斷標準是兩方面的，一方面是員工不會覺得太少，要有點“小刺激”，如果真的只有50或者100元，恐怕員工未必看得上啊;另一方面，企業願意給，也就是能夠承受，不能高的離譜，至少，不能高於通過獵頭爲該崗位選配人員的成本吧。
一般來說，實際操作時，獵頭收取的費用是崗位年薪的20-25%，也就相當於2-3個月的薪酬，既然公司採取內部員工推薦的辦法，主要的當然是希望找到合適的人才(內部員工對公司的崗位工作情況更爲熟悉)，如果能適度降低成本當然更好，所以，我個人的建議是給予員工推薦的獎勵標準可以是空缺崗位1個月薪酬，當然，如果說這個崗位的月薪太高的話，也可以是半個月的標準。也許企業會覺得還是高了，一般都會超過1000吧，但你想想，如果通過獵頭來找的`話，費用不是更高嗎?或者你通過人才市場、招聘會去招聘，收到的簡歷若干，真正篩選過後發現能拉過來面試的沒幾個，最後可能還一個都能通過!這種勞心勞力的成本不是更高嗎?!
問題三：HR推薦時給獎勵嗎?
在實際操作過程中，還會遇到一個很現實的問題，即如果是HR部門員工推薦人才，需要給獎勵嗎?
我個人的觀點是不給獎勵!
肯定有人要問“憑什麼啊?”
呵呵，在我看來，HR的職責是爲公司服務，爲員工服務，向公司推薦優秀人才是每一個HR義不容辭的責任!所以，即使推薦人不是招聘經理、招聘主管或者招聘專員，只要你是HR部門的員工，就不應該獲得推薦獎勵。
由這個問題還引出一個類似的問題，即空缺崗位的直接上司推薦人才時，是否應該給予推薦獎勵?
我的看法還是不給!
因爲這是在爲他自己招募下屬，很大程度上，一個候選人能否被錄用是由這個空缺崗位的直接上司決定的。如果給這個空缺崗位的上司推薦獎勵的話，理論上存在爲了騙取公司獎勵而放寬招聘要求的可能性——當然，我們的絕大部分主管人員素質還是比較高的，不至於做出這樣的事情來。
此外，爲了鼓勵員工推薦，還可以設置精神獎勵，即給予全年推薦成功多少人以上的員工“伯樂獎”，在年終大會上頒獎，號召全體員工都能積極向公司推薦人才，讓人人都成爲兼職獵頭!這樣，公司必將有源源不斷的優秀人才加盟!
內部激勵方案 篇3
1、來自學員的呼聲是對講師最大的激勵
如果一次培訓，講師是組織者定的，話題是組織者定的，學員就是被動來聽的份，講師其實沒有多少自豪感，反而可能會覺得浪費時間，是攤派任務。
如果換個做法，在選定話題下，由學員來投票他們希望哪位管理者來上課，由“民意”最高者獲得授課資格。如此之後，再由組織者向講師發出邀請，講師豈不會更“士爲知己者死”？其實培訓組織者一般都會選擇公司很牛的人來講課，但這是組織者自己的意願。
如果巧妙地轉換一下，換成幾十位、上百位學員的意願，那豈不是更有吸引力？類似的結果，但傳遞的方式不同，講師的感受迥然不同。
2、用包裝明星的思路包裝講師
每一次課程培訓，講師都要有全方位的曝光。不單是爲了宣傳講師本人，更是爲了讓學員對課程有更多的期待，對講師的授課更有信心。如果條件允許，每位講師都要有一張自己專屬的宣傳海報，邀請公司內的攝影高手，拍出老師的神韻來。
同時，不遺餘力地在公司各處做宣傳。人都是社會動物，當他的作品（課程）在公衆下曝光時，他會更加愛惜自己的羽毛。
3、要爲講師打造一種職業感
一個講師，如果穿着很隨意的上課，會讓學員有一種不受重視的感覺，這是人的本性。很多公司都提倡穿着隨意的文化，但是講師不能這樣。在我們的管理實踐中，我們一直堅持要爲講師定製統一的襯衣，統一的胸牌，統一的教學用具（翻頁筆、簽字筆、優盤等）。
當公司內的幹部以職業講師的形象站在講臺時，他自己會有很職業感，會更加覺得講臺的神聖。同時，學員也容易端正自己的'學習態度，用學員的心態看待老師。
4、學員是講師最好的介紹嘉賓
每次課程，我們都要求培訓組織者退到幕後，讓學員（通常是班委）來做主持人介紹並請出講師。同時，我們要求每個班請出講師的儀式都要不一樣。學員們是很有創造力的，他們會去收集講師的很多背景信息，甚至是講師自己都沒注意到的內容。
有時班委會給講師做一個30秒的小視頻，有時會爲講師唱一首包含老師名字的歌曲，有時有會編一個三句半來介紹老師，等等，還有很多。如果你是一位講師，當學員爲你精心打造這樣一場歡迎儀式，你會不賣力上課回報學員嗎？
5、不一樣的教師節傳遞不一樣的祝福
教師節要對講師表示點什麼？這個做出彩可不容易。送賀卡？寫感謝信？請吃飯？這樣都不“錯”，但不好玩。今年，我們大膽地做了一個新嘗試——送花，互聯網思維的送花。北京地區講師較多，我們選擇了一家線下的供應商，可以談到更好的價格。外地講師比較分散，選擇了一家線上的供應商。選花容易，送花難。
我們最大的改變，是不讓快遞人員送，而是由北京和外地的學員代表來送。我們找了近百位學員，分別給近百位講師送花。因爲是曾經的師生，所以送花這件事兒就變得很有意義。
講師高興，學員也很有榮譽感。事情到這還沒完，我們在鮮花上的賀卡也做了點小創意。講師翻開賀卡，裏面只留了一個二維碼。講師掃碼就能看到爲這個講師專門定製的一張電子賀卡。如此一來，講師就已經不僅僅是驚喜這麼簡單了。講師們紛紛在微信朋友圈曬自己收到的花，收到的電子賀卡，表達對學院的感謝。讓講師有值得炫耀的禮物，比什麼都來得重要！
6、用體驗代替禮品來激勵講師
以往的培訓，組織者都會爲講師準備一份小禮物，或者是直接給講師課酬。問題是，無論你送什麼東西，講師都有可能不滿意或不需要。直接發錢，講師也未必把這點錢看的有多重。所以，我們要爲老師回饋的是一種有意義的體驗，這種體驗的價值遠超一份實物。比如送老師兩張話劇票、兩張足療圈，或者是一次家庭深度保潔服務，全家溫泉套票等等。
如果你打開思路，你會發現其實我們可以爲講師做很多事情。通常來說講師的工作生活節奏都很緊張，我們給講師一次平常少有的體驗，他會念叨很久很久。
7、給講師真正的評價人才的權利
很多企業也讓講師評價學員，但還停留在評價課堂表現、評價作業的層面。其實，很多講師在乎的是能在公司的人才管理中發出自己的聲音。因爲在專業領域表現優異，所以被選爲講師。也因此，由講師來評價學員，是有一定客觀依據的。通常的人才評價，是直接上級和HR部門的意見，但是如果我們讓講師也參與進來，公司將收穫更加全面的、真正的360度人才評價意見。當講師站在人才評價、人才選拔的角度來備課、講課，你會發現他的整個投入度都很不一樣了。這就是使命感的力量。
講師激勵這件事兒，其實和企業裏面其他的管理工作都是類似的。流程性的、例行性的工作大家都會做，區別就在於我們是否真的用了心，是否能強迫自己去站在對方的立場考慮問題，是否能強迫自己不斷創新給對方創造驚喜。
內部激勵方案 篇4
一，總則
編制目的
爲實現公司國內部營銷戰略目標，本着"以人爲本"原則，建立公平，公正，合理的國內部人員薪資管理，充分發揮人員的積極性，特制定本規定。
適用範圍
本規定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營銷中心國內部人員的薪資管理除企業另有文件規定外，均需依照本制度執行。
激勵原則
A、綜合績效原則：各區域的綜合績效來自區域內量，終端建點，渠道維護及雷區激勵等內容的綜合考評。
B、公平公開原則：所有執行人員和標準制定，審覈人員必須公平，公正，公開。
c、長短相結合的激勵原則：每月進行各區域績效綜合考評，即時激勵，同時進行年度綜合測評，長期激勵。
文件管理規範
D、本由人力資源部和營銷總監辦公室共同起草，人力資源部頒佈，解釋並監督施行，財務部，營銷中心下屬國內部共執行。
E、本修訂由人力資源部根據各部門意見和企業經營目標調整需要提報修改，經企業總經理覈准後，方可修訂。
F、本規定經總經理批准生效後，於xx年9月1日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相牴觸的相關規定，條文同時廢止。
二，薪酬激勵模式
薪酬模式
g、總體收入=基本工資+績效獎金+津貼補助。（參見〈薪酬模式〉（附件一）附件一"〈薪酬模式〉附件一）
H、實際收入=總收入—扣除項目。
I、績效獎金=獎金+渠道獎金。
J、津貼補助：話費補助，差旅補助等。
K、扣除項目：個人所得稅，社保個人支付部分，雷區激勵部分及其他應扣款項等。
薪酬模式說明
L、績效獎金：公司業績達到一定標準，爲獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績效獎金分爲月度獎金和管理獎。
m、津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用給予一定的補助。
N、獎金：根據區域業績給予的一種激勵獎金。
o、渠道獎金：根據區域內的渠道管理業績給予的一種激勵獎金
P、設置原則：獎金高於基本工資，公司通過高獎金的形式鼓勵區域經理提高工作積極性，增加產品銷量，讓業績突出者實現高獎金高收入。
Q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的'，一般國內部代表和渠道代表的總收入比例爲4。5：4。5：1，區域經理的收入比例爲4：5：1，大區經理的收入比例爲3：6：1，全國經理的收入比例2：7：1。
三，基本工資
基本工資公式
R、基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。
基本工資說明
S、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來源，它是人員基本收入，是人員最基礎的生活和工作保障。
T、基礎工資：參照當地職工平均生活水平，最低生活標準，生活費用價格指數和國家有關法律法規確定，基礎工資在基本工資總額中佔45%左右。
u、崗位工資：崗位工資是根據職務高低，崗位責任繁簡輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分爲5類18級的等級序列（見《國內部人員崗位工資標準》），崗位工資在基本工資總額中佔50%。
V、工齡工資：按員工爲企業服務年限長短確定（區分社會工齡和公司工齡），鼓勵員工長期，穩定地爲企業工作，工齡工資標準參見《營銷人員工齡工資標準表》（附件三）。
基本工資管理規定
W、基本工資調整：根據公司經營效益，經董事會批准可以對基本工資進行調整。原則上是每年10月進行調整，基礎工資的調整幅度主要根據當地的生活水平和最低工資來調整，崗位工資和工齡工資則根據公司薪酬制度規定。
內部激勵方案 篇5
美國一些零售商如沃爾瑪通過爲員工提供一定的折扣促使員工在自己的商店裏消費；
福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃，以方便員工擁有本廠出產的汽車。
企業管理者不厭其煩向員工宣講本公司的願景，並自我標榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關注和認同，公開讚揚他們的成就，推行各種培訓計劃以促使他們的能力得到進一步提高。
我們身邊的企業中不泛這類活動，這些看似毫不相干的活動其實並不是彼此孤立的，他們擁有一個共同的內核，那就是內部營銷。
人們通常把營銷理解爲針對外部客戶所進行的營銷，這是一般意義上的營銷，內部營銷與外部營銷一樣，是改變人們的思維，態度和行動的過程，兩者的.區別在於目標的不同，內部營銷的目標是組織中的員工，即是內部客戶。
對內部客戶的關注是開始於20世紀80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內部營銷作出定義的人，意思是把公司推銷給被看作是內部消費的的員工。員工的滿意度越高，越有可能建成一個以顧客和市場爲導向的公司，後來，他將這一個概念進一步擴展，主張以一種顧客積極的通過營銷方式進行的，互相協調的方法來推動公司內部職員爲顧客創造更好的服務。內部營銷的實質是在企業能夠成功地達到有關外部市場的目標之前，必須有效的運作企業和員工間的內部交換，使員工認同企業的價值觀，使企業爲員工服務，在過去10年，西方學者大多傾向於認爲內部營銷是從營銷的角度進行人力資源管理的一種哲學。
內部激勵方案 篇6
一、激勵員工的重要性
1.激勵可以調動員工工作積極性，鼓舞士氣，提高企業績效。作爲企業，有效地運用激勵手段，想方設法地調動人在工作中的主動性、積極性是管理的基本途徑和重要手段。作爲員工，希望自己的能力得以施展，工作業績得到認可；希望在一個公平公正的環境中競爭；希望工作、生活得富有意義。
2.激勵可以挖掘人的潛能，提高人的主觀能動性。激勵之所以有效，原因在於人們在遇到自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變爲動力。只有需要達到滿足，員工纔有積極性。有國外專家研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮20～30%，如果受到充分激勵，他們的能力可發揮80～90%。
3.激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行爲學家們通過調查和研究發現，對一種個體行爲的激勵會導致或消除某種羣體行爲的產生。激勵是保持和諧穩定勞動關係的重要因素。
二、激勵的有效途徑
1.創造激勵性的薪酬機制。薪酬非常重要，是員工收入的主要來源，然而無論薪酬多麼重要，它一定要與員工的工作表現發生直接關聯，才能發揮應有激勵的作用，就是在一個薪酬總體水平的較高的企業也理應如此。企業應當依據員工對企業的貢獻大小，即表現的優劣來區分薪酬。
關鍵崗位、重要崗位以及技能含量高等崗位員工的薪酬要高於其它崗位。但無論在什麼崗位，只要表現優異就應當得到適當的獎勵。薪酬獎勵不能單純看學歷高低，學歷高低只是勝任本職崗位的必要條件，是你潛能發揮的重要基礎。能夠明顯量化的工作崗位，可將工作效率作爲報酬的重要依據，制訂效率與薪酬緊密掛鉤的政策，激發員工的工作動機。不可否認，企業員工總體薪酬水平較高，企業的凝聚力相對地也就較強。
2.營造良好的人文環境。建立公平公正的競爭機制。作爲企業在制訂各種政策、制度時，應當以不斷提高企業的凝聚力、促進企業發展爲出發點，綜合考慮各方面因素來制訂有激勵的條款。作爲領導要嚴格貫徹執行規章制度，落實好各項考覈實施辦法，給員工創造一個公正公平的競爭環境，讓他們有踏實感，感到跟着這樣的領導不吃虧。開通多個上升通道，不要全體人員只走“仕”途一條路。
應當建立科技人員、技能人員以及銷售人員的專門管理制度，認真考慮在薪酬激勵方面的具體措施，鼓勵人才充分發揮作用。爲員工提供一個良好的工作環境。愛美之心人皆有之。打造花園式企業，創造整潔文明、舒適宜人的工作環境能爲企業增加不少分，這也是影響員工滿意度的一個重要因素。
3.設立個性化的激勵方案。人的需求有若干層次，當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其它需求。管理者應當針對員工的具體情況進行個性化的獎勵。
①爲優秀員工提供額外的福利。將福利作爲員工表現優異時的報酬，既是物質獎勵，也是特殊的精神獎勵。
②爲員工設定工作目標。對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的願望。出於這樣的因素，可爲有才能者提供多種發揮創意的機會，設定工作目標。明確地告訴員工他們的工作目標是什麼，並提供足以回報他們貢獻的回饋，以此鼓勵。明確的工作目標不但清楚的傳達員工的工作職責，並且也是評估其工作表現的客觀標準。如以集體爲主的項目，就以集體表現作爲報酬的依據，可以有效提升團隊的合作意識。
③組織團隊活動。不定期的組織團隊活動可以增強凝聚力，有助於營造一個積極向上的工作氛圍。如拓展訓練、專題晚會、趣味比賽、出遊爬山等。這些活動可以有效地將員工聚到一起度過快樂的時光，感受到團隊的溫馨，並留下美好的記憶。
④通過崗位輪換，豐富工作內容，增加挑戰性。這樣既可培養多面手、克服崗位疲勞，同時又可消除不同分工造成的隔閡，達到互相信任、互相瞭解的作用。
⑤教育培訓也是激勵手段。在知識經濟的時代，知識相當於未來的長期薪酬，具有明確的激勵作用。參加外部培訓是員工最爲喜歡的一項獎勵。
4.精神與情感激勵。
①注重表揚與稱讚。要及時傳達你對員工傑出表現的讚賞。當員工完成了某項工作取得成績時，最需要得到的是領導對其工作的肯定，但在實際工作中這一點最容易被領導忽視。其實，表揚和稱讚員工並不複雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱讚員工。一句溫暖或鼓勵的話、一個真心的問候、一個肯定的肢體動作都能起到應有的作用。
②注重溝通與指導。溝通是互信的基石，是上下級的粘合劑。溝通可以增進相互瞭解。在溝通中，真誠地指導下屬改進工作方法，真誠地爲員工答疑解惑，就能拉近你與員工的情感距離。通過溝通傳遞給員工的信息是你非常在乎他們、關注他們。
③注重關心與尊重。月有陰晴圓缺，人有悲歡離合。當員工家中出現大事，領導應當予以關心關注，必要時給予適當的幫助。關鍵時刻你有心幫了他，他會記你的好，在工作中哪有不支持你的道理。領導需要學會尊重人，尤其是尊重有才能的人，並將這份尊重轉換爲讓員工盡情發揮個人創意的時候，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
④注重幫帶作用。幫帶的核心就是身教大於言傳，示範和榜樣的力量是無窮的。領導的品行和作風直接影響你的員工，一個拖拉的領導是培養不出來一個雷厲風行員工的，己身不正何以令其行。幫帶也不要變成事必躬親，什麼事情都要領導來幹。
5.負激勵。處罰在實施的時候都是嚴肅的，冷漠無情的。處罰是對於公司內部規章制度的維護，是必須的，是必不可少的重要手段。處罰時千萬不可在人情面前打折，打一次折處罰的價值就永遠不能升值了。有個很有趣的現象，挨罰的很多人都是有特長的、優秀的。過去有句話講“人才有用不好用，奴才好用沒有用”是很有道理的，如果企業採用一罰了事，萬事大吉，就極有可能造企業人才的流失。處罰決不單單是冷酷無情的'，只要大膽創新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。
三、激勵需要把握以下幾點
1.激勵時機。超前的激勵可能會使員工感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓員工覺得多此一舉，使激勵推動失去意義，發揮不了應該發揮的作用。
2.激勵頻率。激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正比關係。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關係。只有對具體情況進行綜合分析，才能確定恰當的激勵頻率。
3.激勵程度。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
4.激勵方向。在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的。理論表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有着非常密切的關係。
5.激勵原則。物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵爲主的原則；正激勵與負激勵相結合、以正激勵爲主的原則；內激勵與外激勵相結合、以內激勵爲主的原則。
6.科學的評價體系是激勵有效性的保障。有效的激勵還必須以科學的評價體系爲保證。包括對績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效爲依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。
總之，激勵機制建立得好，各因素利用得當，不會使企業增加很多成本，而又使員工產生極大的動力，爲企業創造價值。員工會在價值得到認同後，產生對企業的歸屬感和滿意感，從而使企業產生一種積極向上、競爭進取而又良好和諧的氛圍。
內部激勵方案 篇7
一、目的
爲了滿足各部門人員需求，開拓人員招聘渠道，鼓勵在職員工對公司需求崗位進行推薦，推薦成功者根據推薦獎勵方案給予不同金額的獎勵。
二、適用範圍
本方案適用於公司內外部人員推薦各崗位入職及轉正獎勵
三、獎勵要求及標準
1、要求：推薦新員工符合公司要求並錄用入職，被推薦人在職工作滿一個月，且一個月內無違反公司規章制度或無未通過公司考覈的情況，推薦人可享受獎勵總金額的'一半;滿三個月可享受另一半獎勵。
注：人力資源部員工推薦人員不享受此獎勵。
2、條件：
(1)有同行業經驗一年以上;
(2)年齡35週歲以下(有銷售經驗無同行業經驗業務員年齡30歲以下)。
3、普工獎勵標準：
符合上述所有標準者且被公司錄用，獎勵600元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放300元，滿三個月再發放300元。
4、業務員獎勵標準：
只符合上述條件且被公司錄用，獎勵800元/人，分兩次付清，入職滿一個月發放400元，滿三個月再發放400元。
四、獎勵程序
(1)推薦人事先到人力資源部處備案，被推薦人按照公司要求錄用並在規定的時間內辦理入職手續;
(2)領取獎金前三天，公司開具《員工內部推薦確認單》，一式三份，蓋章生效，推薦人手執一份，人力資源部留存一份，財務留存一份;
(3)被推薦員工工作分別滿一個月、三個月時，分別到財務部去領取獎勵，並附帶員工所執《員工內部推薦確認單》作爲獎勵憑證。
內部激勵方案 篇8
第一部分實施激勵的意義
員工是企業一切活動的核心，企業的發展離不開員工才能的發揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。於是，如何對員工實施恰當的激勵便成爲企業關注的首要問題。
正是因爲深知激勵的巨大作用，衆多世界知名企業在管理中紛紛把激勵作爲“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背後無不有獨特的激勵術在發揮着巨大的作用，創造着高效率和高利潤。
第二部分制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行爲受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關係，決定了人的行爲方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平並共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啓動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。3、“超我動力”的啓動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因爲受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高於一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作爲公司企業文化建設的一個內容長期堅持下去。
第三部分激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、爲員工上三險。
2、爲辛苦工作一年的員工提供帶薪休假（具體按員工手冊規定執行）。
3、每年春節、端午節、中秋節爲員工發放100元過節費（成本10人×100元×3=3000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，並根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作爲員工的一項福利，作爲公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰性。
（2）研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。企業員工渴望
能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智，這意味着領導不應告訴員工去做什麼，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書進行。
2、業績競賽
（1）銷售部門每月的表現用數據顯示成績和貢獻，進行排名，並逐一表揚優秀員工。
（2）銷售部門比當月度實現的銷售額。
（3）公司在server1上設立“業績競賽”專欄，張貼每季度業務部門的競賽結果。
（4）公佈排名後，並對排名靠後員工分析原因。
（5）用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經理應當爲員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要完成的工作及員工個人必須着重解決的具體問題。
（3）公司每週召開一次辦公會，每月第一週週一召開，總經理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要完成的工作；員工溝通當月的工作任務以及員工個人必須着重解決的具體問題。
4、羣策羣力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，總經理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明瞭經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，總經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
（2）如果不能親自表示祝賀，總經理應該寫張便條，讚揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見總經理的賞
識，更多一份歸屬感。
（3）某個項目成功後，公司要開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
（4）總經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和讚許。
有些經理喜歡私下稱讚、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱讚、私下批評。才更能激勵員工。
對於表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嚐到成功的滋味，並給予他們正面的回饋。之後再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。
（5）只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但並不能作爲其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作複雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司纔是真正有用的。
（6）企管顧問史密斯(GregorySmith)於《CEORefesher》雜誌指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發展緊密結合
將工作態度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關係。
（四）機會激勵
1、8月15日前人力資源部與總經理協商崗位說明書時，人力資源部和總經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設；二來也是對員工職業生涯的規劃。
2、員工職業生涯規劃管理這一激勵措施是基於組織與員工共同成長、共同發展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、願景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業文化建設，用企業使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏於員工內心的強大內驅力，並把這種文化內驅力指向企業目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認爲他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。
缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的.工作。
3、用企業願景激勵員工
（1）現在提倡轉自由人爲社會人，轉經濟人爲企業人，那麼對於員工來講，企業就成爲他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極爲重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工纔會勇往直前，因爲他們堅信只要奮鬥，前途是光明的，而且是可以實現的。
三、構造公司內部人文環境
（一）關懷激勵。
1、瞭解是關懷的前提，作爲一名總經理，對下屬員工要做到“八個瞭解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關係有數。
2、總經理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家裏有紅白喜事，公司要表示慰問。
（二）團結協作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創新，人人爲實現公司願景而努力奮鬥，不能讓“背後捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行爲的出現！
（三）領導行爲激勵。
1、一個好的領導行爲能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝着既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考覈，都要評選兩位優秀員工，授予“年度優秀員工稱號”。
2、公司要在辦公區設立專欄，對年度優秀部門的業績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予榮譽，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護榮譽的力量。
4、評選兩位優秀員工，一是讓優秀員工之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示範效應，使其他同事向優秀員工看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總經理都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書。
（六）外出遊覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅遊，以增強員工的團結協作精神。
