德魯克在《管理》三卷冊“責任篇”中說，“如果沒有對工作進行研究、沒有對生產流程進行整合、沒有深入思考標準和控制、沒有設計出傳遞信息的工具，就要求員工承擔起工作的責任，那不僅是愚蠢的，也表明管理者的無能”。這種嚴厲的口吻，在德魯克作品中並不常見。
負責任的員工，是每個老闆夢寐以求的珍寶。對績效和成果負責、對組織和自己負責，這種員工已經是一名合格的管理者了。問題的關鍵在於，如何才能讓員工承擔起責任呢。德魯克給出了三個必要條件：富有效率的工作，信息反饋，持續學習。
員工不能主動地承擔責任，說明三個必要條件還不具備。此時管理者應該想辦法去創造條件，而不是耽於幻想和指責。感嘆人性自私、指責員工懈怠，只是一種情緒的發泄而已，於事無補。
第一個條件：是富有效率地工作。德魯克此處強調的是工具、管理和專業。依靠創新和激情，並不能提高工作效率。工具更順手、管理更到位、專業更深入，效率纔有保障。
第二個條件：是自我控制的信息反饋。承擔責任要求自我控制，自我控制需要及時準確的信息反饋。德魯克認爲，通過反饋回來的信息，員工可以自覺地對自己的行爲進行衡量和調整，這比上級的讚揚和指責更有效。告訴員工真實的結果，讓員工自己去決斷。
第三個條件：是持續學習。持續學習不是技術培訓，兩者目標不同。持續學習目的在於解決企業兩大難題：員工對創新的抵制和員工有落伍的風險。不持續學習，員工的知識和技能必然老化，責任心更是無從談起。構建學習型組織，才能讓員工保持活力。
管理者幾乎每天都在思考，如何才能讓員工更加負責，各種願景激勵和物質刺激手段也層出不窮。從工作本身出發，讓員工自覺自願地成爲負責任的人才是正道。目標管理和自我控制，是德魯克管理思想不可分割的一體兩面。 在精神和物質刺激力有不逮的時候，自我控制確實是一種明智而深刻的選擇。
管理者如何培養負責任的員工 [篇2]
“如何讓下屬有執行力?”“如何打造高效團隊?”很多管理者在爲團隊管理而頭疼。撥開重重迷霧，管理大師德魯克曾指出了造就負責人員工的祕密：重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的願景。
負責任的員工
通常來講，我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的願景。四種方式都非常必要。
有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工幹勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過於分配他高要求的職務。只求過關就好，往往消磨員工的幹勁;通過努力不懈和發揮能力，專注於達到最高要求，總是能激發員工的幹勁，這並不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意願，把焦點放在更高的目標上。
一般員工的產出標準通常必須都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。企業甚至不應該公佈這個最低標準(而且超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞)，以免員工會認爲這個標準代表常態。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準“的優秀員工產生負面效應。他要麼刻意壓低產出，以免凸現同事能力不足;要麼失去了對管理層的敬意，因爲他們居然如此無知，以至於訂出這麼荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。
ibm決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實了這點。ibm的成功顯示產業界應該更進一步爲員工設定真正的工作目標，而不是設定產出標準。
我們或許應該從員工需要有什麼貢獻着手，而不是從員工實際上能做什麼着手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對於達成部門、工廠、公司的目標應該有什麼貢獻。因爲新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。但是即使是今天組裝廠中的.機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。
爲了激勵員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因爲較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。
最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閒在那裏無所事事——無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事;讓設備保持在一流狀態，勤於保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。
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