一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考覈制度。
關鍵點一：注重公平性。
公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認爲公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以採用以下手段來實現：
1、做好外部市場調查。
知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查瞭解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行鍼對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因爲非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。
2、科學評價員工績效。
當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟着感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。這要求，企業在年終考覈時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行爲而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯繫起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。
3、公平設計年終獎。
修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工瞭解薪酬決策的程序以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。
關鍵點二：杜絕一刀切。
矛盾的特殊性告訴我們，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學者所接受和推崇。比如以差異化爲基礎的彈性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代從美國產生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”和平均主義早已爲人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經濟意識的影響下變得越發淡薄。年終獎的發放自然也應該實現對員工的差異化對待，杜絕一刀切。爲此，企業可以這樣去做：
1、分清懶與勤。
在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對於效益好的部門，雖說是爲企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。否則，一旦存在“搭便車”的員工，造成一榮俱榮、一損俱損的局面，就會破壞部門內員工的工作士氣。這樣的話，來年誰還會努力工作呢？
2、注重貢獻原則。
發放年終獎的目的，說白了就是爲了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因爲到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想着如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背後體現的卻是對員工的認可和激勵。
對於中小企業，建議在年終的時候，由企業有關負責人牽頭各部門負責人組成臨時小組，結合績效考覈的結果，對各部門員工的貢獻進行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻有更科學的判斷，從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對大型企業來說，對員工貢獻大小確定地準確與否往往取決於企業考覈制度的執行情況，所以要達到同樣的目的，需要對考覈制度和政策的貫徹執行進行有效的監督。
關鍵點三：發放靈活化。
經濟學中有個邊際效用遞減規律，其實，對員工來說如果年終獎年年沒有新意，也會出現這個規律。讓其覺得獎勵變得越來越乏味，從而漸漸失去應有的激勵作用，這當然不是企業所需要的。現實中，很多持續經營的企業，由於年終獎的發放成爲定製而使職工被連續強化，致使很多員工產生了“飽厭”現象，從而使年終獎的激勵功能大打折扣。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上要來些創新，筆者建議企業不妨這樣去做：
1、間歇發放年終獎。
採用間歇發放的形式，要求企業打破年終獎傳統的發放形式，而是將年終獎分散化。比如，可以把獎金在年終前的兩三個月度裏以獎金的名義下發一部門，同時減少年終獎的發放數量，並且淡化年終獎的概念。以此來打破年終獎的固化，使年終獎適當變形成爲刺激員工積極工作的間隙強化物。從而更大程度地激勵員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業可以適當流露出由於資金壓力，可能取消年終獎的消息，從而降低員工對於年終獎的期望值。而真正年終來臨的時候，又可以正式地宣佈通過企業員工的`全力工作，決定如期發放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業可以更多的規避由於不發放年終獎而帶來的風險，因爲這種信息的傳達可以在一定程度上緩解那時員工的失落和憤怒情緒。
2、把年終獎化整爲零。
企業可以把年終獎化整爲零，在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂於將自己的知識與團隊共享、長年出差，並且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金並且說不出更多的理由好得多。
此外，企業可以嘗試更有創意的年終獎發放形式，把旅遊作爲年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來後，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的幹感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不爲呢？
3、給予精神獎。
把精神獎作爲年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑑過來。企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以後的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對於重視親情的中國員工來說不失爲一個好策略。
關鍵點四：分清明與暗。
對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現實中，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯繫起來。爲了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常採取“模糊發放”方式，不公開金額。因爲年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常瀰漫在企業之中。所以企業處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空麻煩就大了。筆者建議企業可以這樣做：
1、實行年底雙薪制度。
發年底雙薪，簡單又透明，企業就沒有必要爲需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也並不是無章操作。企業需要做好發放範圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工和節省企業成本的雙重目的。爲此，企業可以根據員工個人考覈情況和員工所在部門的考覈情況來確定哪些員工可以享受年底雙薪，考覈不合格的部門的全體員工和考覈合格部門中的不合格員工不能享受年底雙薪獎。
另外，企業還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。例如，某電子公司規定：員工當年度必須在公司服務期滿三個月；發放雙薪當日必須仍在公司工作；最重要的一條，員工在發雙薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑑。
2、把功夫下在平時。
對於管理比較成熟的企業，年終時進行考覈，其真正的目的其實並不在於發放年終獎，而在於對員工進行全面評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎並非代表員工成績的全部。無論是採用保密的“紅包”，還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評纔是必由之路。所以企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考覈及年終獎發放變成一場運動。
實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考覈制度。在人力資源管理系統較爲健全、管理比較規範的大企業中，建議採取公開年終獎的計算以及發放方案。而對於規模較小、管理欠規範的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。
但是，需要提醒的是，過了七年級跑不了十五，企業要想爲長遠打算，發好以後每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善員工績效考覈制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。
