三家領先的歐洲公司奉獻給經理階層的寶貴。
滿意、員工授權、核心才能和產品創新等觀念已不僅是提上議事日程了。它們在許多真心的企業中，已成爲基本的經營實踐，是不可或缺的要素。這些管理之道是跨越國界的，不論在歐洲本土，還是在美國、亞洲以及非洲的一些發展中國家，它們都是、也應該是一樣如魚得水。
確實，世界上每個商業中心都有豐富的經驗供世界各地的企業學習。歐洲就是這樣的商業中心之一。以下探討的就是歐洲經營管理臻於佳境的兒個例子。
路易威登公司：緊盯核心業務
路易威登公司生產令人眼花繚亂的豪華商品：香檳、葡萄酒、白蘭地、旅行包、皮製品、香水、化妝品和時裝，擁有一批一流的著名品牌：Moet & Chandon（編者譯：摩愛特牌）、健力士（Guinness）、Christian Dior（編者譯：聖多爾牌）、Guerlain（編者譯：古裏牌）和路易威登（Louis Vuitton）。路易威登公司本身是一家經營有方的大家。
1994年，巴黎Moet & Hennessy Louis Vuitton SA（編者譯：路易威登軒尼詩公司）宣稱是法國盈利最大的企業：收入56.5億美元，利潤達12.9億美元。其產品的75%用於出口。
那麼，路易威登公司在其許多國際市場中遭遇經濟低迷的情況下，又是如何穩步發展的呢？答案是：緊盯核心業務。
公司主席Bernard Artnault（阿諾特）說：“這工作我已幹了六年。在這段時期內，我們一直堅持同樣的業務活動。”而且，公司仍主要是在法國生產。“雖然其它企業正在把製造部門移向成本低廉的國家，我們仍堅持在法國國內招工，生產出口商品，”阿諾特補充說道。
該公司的一大優勢是把各種品牌的香檳等小規模經營活動融入香水等大型生產活動中去。“這是一種聯邦體制。每項業務都自主經營。然後，我們再開發利用其協作力量，”阿諾特解釋說。
包括廣告、藝術贊助在內的系列促銷活動對企業的成功十分重要。但路易威登公司有個優勢：它的多數產品知名度很高，都被消費者視爲市場領先者。值得注意的是，阿諾特否定了那種認爲重質量的顧客不在乎價格的說法。他說：“消費者比以往任何時候更想買價有所值的商品。”
在阿諾特的'經營中，推出新產品、改造現有生產線以及開發培植新的年輕市場佔很大的比重。“我們強化了管理機構，特別是加強了對香檳生產的管理，並且壯大了隊伍。我們一如既往地招收有發展前途的年輕畢業生，把他們培養成未來的經理。”
ABB公司：全球化經理
倫敦ABB英國公司（ABB U.K.）的行政總監Eric Drewery（德魯裏）說道：“年輕的經理們會敲開我的門，打聽我對他們的前途有什麼打算。他們不想等到我去跟他們說。”
ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）是世界上最大的電力工程和運輸設備集團之一，在140個國家擁有20.7萬名員工。其1,300個公司、5,000個利潤中心和25,000名經理（包括51個業務區經理和41個地區經理），全都採用授權賦能的矩陣組織結構。
和其他40位地區經理一樣，德魯裏認爲，要開創ABB公司的未來，戰略必不可少。ABB公司的一線經理都是自己公司的人事負責人，負責其員工的個人發展和。
德魯裏說，高級經理是“奉獻者，而不是索取者。誰要是有別的發展，公司不會加以阻攔。我們不斷尋找有潛力的年輕人，爲他們設計好在公司的發展前程。我們還在尋找不同的新方法，根據需要提拔年輕經理，尤其是在太平洋、中歐和東歐地區。”
在給公司1994年的年度報告中，ABB公司兼行政總監Percy Barnevik（珀西）強調了全球人才觀。“我們需要大約500名全球化經理。他們要有能力管理全球化企業、瞭解並尊重不同的文化、建立新的人際關係和多國籍的員工，”他說，“年輕經理在世界範圍內的崗位輪換是建造全球化經理的基石。可以慶幸的是，我們佔據了所有主要的市場，因此可以把全球作爲招聘基地。” 在公司內部招聘一個職位很可能吸引15至20個不同國籍的員工應聘。英語是公司的通用語言。母語不是英語的員工（佔員工人數的89%）可以參加五種不同層次的英語課。ABB公司部主任Arne Olsson（奧爾森）解釋說：“英語是世界通用的商業語言。學會英語的說和寫，就可以走遍天下不愁生存。”
ABB公司員工除了現有專長外再學一門專業。“有過銀行和金融工作經驗的工程師等跨專業人才，很受青睞，”德魯裏說。
這裏，商學院畢業生能得到應有的重視，但不會被奉爲神明。“我們願意把他們到我們年輕的管理隊伍中，但不會把他們擺到那些有專長、在公司有發展前途的畢業生前頭，”他解釋說。
公司鼓勵並授權給經理們迅速解決問題，而不是把問題上交給上級處理。採取行動被視爲一種競爭優勢。公司行爲手冊《ABB的任務、觀和政策》中忠告道：“行動果斷、做對事當然是最好的。行動果斷、做錯事，但知錯即改次之。耽誤並錯過時機是最壞的表現。”
諾基亞（Nokia）：戰術演變
數字本身就能說明問題。1984年，芬蘭赫爾辛基OY Nokia AB（編者譯：OY諾基亞公司）60%的收入來源於造紙、橡膠、化學藥品、塑料、重型機電設備和電纜生產。去年，集團5.8億美元的淨收入中有86%來自電信設備和消費電子產品的。
諾基亞現在是歐洲三大領先的電視接收器生產商之一。1993年它在國際電信聯盟（International Telecommunication Union）列出的前20名電信設備公司中排名第十三（並在不斷上升）。
尤其是最近五年，諾基亞已經奠定了自己在移動通訊方面的領先地位。該公司自稱在生產袖珍數字和模擬移動電話、複雜的中央交換機系統、地面通訊系統以及與之配套的無線電發射機和接收機方面“數一數二”。
但是，出於典型的芬蘭式謙虛傳統，該公司避而不談它的成就有什麼特殊之處。公司總裁兼行政總監Jorma Olila（奧利拉）總是說，他們並沒什麼“宏偉”，公司特性的變化是“爲了實現公司一致認可的戰略而逐步實施的戰術演變，”他說道。
奧利拉承認，除了某些管理外，公司從不外聘顧問來幫助實現公司在文化和生產標準方面的重要轉變。管理也只是因爲諾基亞認定它的業務是設計、製造和銷售產品，而不是爲了需要一個培訓部。
諾基亞的演變是二十世紀七十年代後期，幾乎是悄悄開始的。當時公司正進行一個工程項目，建造一個覆蓋芬蘭、瑞典、挪威、丹麥和冰島等所有北歐國家的蜂窩式電話網絡。項目順利成功後，諾基亞就此建立了爲北歐電信網生產移動電話和發射機的工廠。
二十世紀八十年代，諾基亞購進了芬蘭的電視生產商Solora（編者譯：所羅拉公司）、Finlux（編者譯：飛力公司）和Luxor（編者譯：盧克索公司）；德國的消費電子元件公司Stanard Electrik Lorenz（編者譯：洛倫茨標準電氣股份公司）；芬蘭的移動電話製造廠Mobira（編者譯：摩比拉公司）和英國的Technophone（編者譯：泰克風公司）以及Tandy Corp.（編者譯：坦迪公司）在美國和南朝鮮的移動電話工廠等專業企業，從此公司的變革步伐不斷加快。
奧利拉1992年就任總裁兼行政總監後，這種變革出現了重大突破。此前他一直管理諾基亞的移動電話公司。公司的高級經理說，他的任命預示着公司從一個多種經營的企業集團向單一經營的電信集團轉變的開始。
奧利拉只是說，這種轉變完全是根據電信市場有增長最快的潛力這一估計做出的。他補充道：“這一決策反映了公司全體員工的心願和公司長期積蓄的能力。”
如果說公司內部曾有變革阻力的話，外界人並不知情。不過，這種轉變確實曾重組了諾基亞的管理機構。其目的是爲了使結構扁平化以縮短遇到問題時做出反應的時間，同時簡化決策過程。公司的業務組從1990年的6個下降到目前的3個。
現在，諾基亞有4個企業：Nokia Telecommunications（編者譯：諾基亞電信公司）、Nokia Mobile Phones（編者譯：諾基亞移動電話公司）、Nokia Consumer & Industrial Electrics（編者譯：諾基亞消費與工業電氣公司）以及Nokia Cables & Machinery（諾基亞電纜與機械公司）。
