管理，其實就是管事理人，且重在“理”，管爲輔。管理者的職責，首先要將管理的“理”---理得清楚，理得順暢，理得簡單;事情才“管”得容易，“管”得輕鬆。下面講個笑話而引發管理新觀念的故事:一個美國人到德國去旅遊，德國一家旅遊公司派了條名叫“業務員”的狗，這條叫“業務員”的狗兢兢業業，認認真真，帶領美國人遊遍德國，給美國人留下了深刻的印象……
兩年後，美國人再次來到德國，來到這家旅遊公司還想找那條叫“業務員”的狗作嚮導。旅遊公司的負責人說，原來叫“業務員”的狗，已經改名叫“經理”了，如今他什麼也不會，只會蹲在角落裏衝別人哇哇……
看罷這則笑話，你肯定哭笑不得，仔細想來那些業務員，只因提升爲經理，所以大多數也就只會衝業務員大喊大叫了……
高明點，管人也有“八項注意”
1.重賞不如重用——企業領導者必須懂得，“重賞”只滿足低層次生理、安全需要等，而“重用”則能滿足高層次的自我實現需要，自我實現需要是員工最終的需要。一個人寧願人們需要他，也不願人們感激他。從這個意義上說:重賞不如重用！
2.用人要疑，疑人才用——所謂“用人要疑”，即在使用一個還不是很瞭解的人時，本着對單位對這個人負責的態度，要多產生一些疑問。所謂“疑人才用”，在“用”的同時又要保“疑”，因爲適度地保持“疑”恰恰是最現實的信任，是對這個人的愛護，尤其是可以最大限度地防止其犯錯誤。
3.培訓是最大的福利——企業員工的水平直接影響企業產品質量的高低。員工們很希望通過各種形式的培訓使自己的技術水平不斷得到提高，並在今後的競爭中立於不敗之地。所以，我們的企業領導者要樹立“培訓是最大的福利”的理念，以此滿足員工發展自我的需求。
4.儘量少聘用同一所大學畢業的人才——衆所周知，血緣關係越遠的夫妻，他們的後代越聰明。同樣道理，在一個企業內部的人才隊伍裏，各種人纔來自五湖四海，他們不同的知識結構、思維模式和辦事風格在相互碰撞中就容易產生出他們創新的火花，就更有利於企業蒸蒸日上。
5.讓員工感覺不到在領導的領導者，纔是最高明的領導者——這種類型的企業領導者平時主要是抓企業統籌全局和保證方向的大事，他們雖然關注員工的具體工作，但又不過分干預，並能夠以恰當的方式爲員工的具體工作創造便利條件。企業管理的最終目的之一是爲了達到這種“不管”，也就是說使員工能夠自己管理自己。
6.提高評選優秀員工的比例——心理學家研究發現，控制或者減少優秀員工名額比例的做法不利於調動廣大員工工作的積極性。因爲優秀員工名額比例太低，作爲多數者中的一員怎能感到慚愧呢？實踐證明，提高評選優秀員工的名額比例，加大評優名額，確實能夠達到激勵多數員工和鞭策少數員工的目的。
7.最好的管理模式是“沒有模式”——1個鑰匙只能開一把鎖，企業的管理工作是最富有創造性的工作之一。某種模式可能適合你，但不一定適合我。從這個意義上講，最好的管理模式是“沒有模式”。
8.管理上寧先嚴後寬，而勿先寬後嚴——聰明的企業領導者知道，若先寬後嚴，肯定會引起員工們的.反感。心理學上有一個著名的“增減效應”理論，該理論指出：人們總是希望對方對自己的喜歡能“不斷增加”而不是“不斷減少”。
當然，光有這“八項注意”還不行，關鍵要在抓執行上下功夫。且看：
中日新，“三國演義”執行經
執行，是各國企業皆重視的大事，但就像蘇詞所詠“橫看成嶺側成峯，遠近高低各不同”。
先看中國企業的做法：國內一家紡織廠生產車間，掛着一張明顯的告示牌：“如果遇到紡織線糾纏卡住，請將機器停止，並通知組長。”
一位新來的工人在第一天工作時，剛好碰到了紡織線卡住機器的運轉，於是將機器停止運作，打開機蓋，自己拿着紡織刀處理。他弄了半小時，紡織線不但沒有分開，反而纏得更緊，而且他的手指還被機器的分線針頭刺得鮮血直流。到最後越弄越糟，看樣子已經無法處理，只好去找組長。
組長看了後質問他：“你剛剛是不是在想辦法要把這些線分開？”工人回答說：“對啊，而且弄得好累。”組長不高興地說：“你爲什麼不按照告示牌的提醒規定做事？”工人回答：“我看你這麼忙，一定沒空處理，所以想自己處理一下。”
組長更生氣了：“你看現在弄得這麼糟，手又受傷流血，這樣做對嗎？你不要管我忙不忙，有問題儘管提就是了，這麼簡單的道理都不懂？”工人反駁說：“我已經盡全力了！”
組長回答他：“不管你是否已經盡全力，都沒有用。你的責任就是立刻通知我，按告示牌要求做，不要擅自做主！”
日本的員工又會怎麼做呢？日本飯店業的“三雄”之一新大谷大飯店是家五星級飯店，它正是憑着“精細”到要求自己的員工，必須嚴格照着程序去做的流程化管理而聞名於世。
就拿員工每天收拾客房裏的牀鋪來說，飯店要求員工工作不必帶熱情，只要嚴格按照作業書的程序指示做，即便出了錯，自己也不必承擔任何責任。所以，每天不管標準間客房的客人用沒有用過，員工在清房時都要將另一張牀上根本未動過牀單、被罩剝下來，一趟趟地送到洗衣房去，而且是把所有房間的牀單被罩都剝下來，一起送到洗衣服房。
新大都飯店的員工們都懂得:作業書是怎樣寫的，嚴格按照上面規定去做就行了，錯了就不負責，因而他的員工清房時永遠不會出錯！
而新加坡抓執行，就是把那些改進建議和期望轉化成當事人可執行行動措施，這方面堪稱典範。就拿公共交通與衛生來說吧，我們國內頒佈了不少的交通法規和衛生條例，寄希望於公民們能嚴格遵守，可爲什麼還是那麼髒亂差，不管用呢？
是我們中國人習慣於此嗎？我看不是，這是因爲我們的有關部門並沒有去認真監督和檢查及跟進。比如，我們中國人走地下通道時，統統都是混亂不堪地不分左右地走。
新加坡則不然，他們會安排一個人站在地下通裏面督導：“那個黑衣服的過去，我在講你，過去！”“那個穿紅衣服的不要過來，過去，從右邊走過來。”在新加坡，中間那條線是空的，他們必須按指定路線左右分明的走路。
國內的公共廁所外觀看起來很漂亮，一個女的坐在那裏只管收錢。新加坡則不然，區別在他們管廁所的人與我們不一樣，你猜他們怎麼管？
只要有不守規矩的人一出來，那個廁管員的手馬上一舉，說:“慢點，進去，沖掉。”你敢不衝，他立刻會打電話叫警察來把你帶走。在新加坡，如果不衝可以帶到警察局去，你得乖乖地衝。“不要走，那個圈蓋上的腳印是你踩的。因爲我每個人都看到，那個腳印是你踩的，擦掉。”他又說，慢點！地上的衛生紙撿起來。”
新加坡正是通過這套嚴厲的執行系統，成爲了全球的“美麗花園”。但別忘了執行的動力來自激勵喲---
◎重激勵:“綁蟹比賽”啓示錄
兩位廚師同時來一家酒店應聘，兩人將各自上崗位試工3天，6天后才決定聘用誰.第一位試工的廚師很勤快也很有管理頭腦，除了自己帶頭外，還經常與其他廚師來一場“綁湖蟹比賽”.其他廚師誰都比不上他的速度，包括酒店老闆在內的所有人都爲他嫺熟的技巧所折服—五分鐘內他綁了20只湖蟹，其他廚師最多綁12只！讓老總更加滿意的是，他懂得用比賽來提高大家做事的效率，之前廚師們5分鐘內最多隻能綁10只湖蟹。
接下來的3天是另一位應聘者上陣，他也是位非常有管理經驗的廚師，與前面廚師一樣，也懂得“競爭”的規則。每天一開始綁湖蟹，他就號召大家來比賽，但他不用手錶計時，光是比最後的個數。讓所有人都沒有想到的是，這位廚師的手腳並不快，雖然他喊聲最大，但每次一開賽，別的廚師一認真就很容易超過他。於是，這幾乎成了大家的笑料。儘管如此，那位廚師並沒覺得羞愧，反而更有鬥志地喊着一定要追上其他廚師。他拼命加快速度追，其他的員工自然也就拼命地加快速度不讓他追上，直到試工結束，他的效率依舊落在其他廚師後面。
決定聘用誰的時刻到了。第一位廚師充滿信心，酒店其他員工也都認爲這個職位非他莫屬，但老總最後錄用的卻是第二位廚師。大家都很困惑：作爲一名廚師長，幹活的效率竟然比手下員工還慢，怎麼服衆啊？老總說出了其中的奧祕。第一位應聘廚師雖然手腳很快，也有激發員工熱情的精神，但每次比賽，他總是拿第一，讓大家缺乏了自信和動力.大家都知道這是個不可能贏的比賽，還能拿出真正的動力和積極性嗎？而第二位廚師雖慢，但他的“步步緊追”卻推着大家既興奮又緊張地拼命加速，就在這追與被追之間，每個人都在無意識中提高了勞動效率.接着老總讓所有員工再綁一次湖蟹做試驗，結果幾乎讓所有員工都感到意外—他們竟然每5分鐘可以綁18只湖蟹了，讓他們更沒想到的是—剛纔在老闆辦公室裏，第二位廚師已當着老總的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘25只。
“我是故意讓別人贏的，只有贏纔會給人自信和動力！我一個人少綁10只湖蟹，但是其餘10個人由此提高了積極性，每人多綁了6只，60－10，總效率就提高了50只！”
作爲一名管理人員，他的價值不在於個人創造的效益如何，而是他所管理出來的整體效益如何！輸給下屬，這是一個管理者的智慧和胸襟。也就是說，管理者的任務是，自己不做事，而去“呼悠”下屬拼命去幹事！當然，“呼悠”也包括鼓勵下屬。
