一個公司的管理最爲重要，直接影響着未來發展。我們可以提出自己的建議來讓公司完善工作。小編爲大家精心準備了個人怎麼寫對公司管理建議，歡迎大家前來閱讀。
對於一個企業，如何做大做強，我想公司領導對公司未來的發展有一定計劃和決策。我到公司前後已經有四年了，對於公司的瞭解僅限於工作的實踐，要提建議也只是班門弄斧,如有不妥之處望能海涵。
一、公司應認真對待任何一位員工提出的建議，組織相關人員對建議的合理性進行評議。凡是合理化建議，能夠實施的一定要安排對口部門實施。
二、企業領導應與各級員工建立和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上傳。企業應鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。企業要營造一個和睦的上下級關係，企業的領導要讓每一位員工明白和了解當前工作的重點，領導也要禮賢下士和體察民情。若企業領導與各級員工想法一致，這樣企業就有了堅實的基礎，企業才能做得更加強大。
三、領導應加強對員工工作內容的瞭解，做每一項工作都需要一定的時間，尤其是技術含量高和專業性強，所用的時間會更長。領導安排完工作之後不要急於求成，也不要輕視員工的勞動，否則結果會不如人意。
四、關於決策，企業應建立管理層協商機制，尤其是關於企業發展的重大事項更應廣泛聽取羣衆意見，集思廣益，多角度論證決策的合理性。一個人的能力是有限的，經驗再多的人也有考慮不周全的時候，正所謂“智者千慮必有一失”，更何況我們還都不是智者。作爲領導，更應重視集體智慧，尤其是身處前線的人員，掌握的都是第一手資料，對決策都可以提出合理的建議。
五、公司領導應對管理人員放權，以提高其管理能力。權力是施政的工具，要任命一個人當領導幹部，他就必須有相應的權力和能力。沒有權力的管理者不是一個真正的管理者，工作效率永遠也得不到提高。
六、公司應抓緊對各個部門的工作範圍和員工的崗位職責進行比較明確的界定，就像兩國勘界一樣，界定不清就要發生戰爭。該是那個部門負責的工作任務，就應該由他負責到底，當然有些工作在爲了怎樣節約成本的前提下，可以由其它部
門代勞。各部門可以互相幫助，但必須分清你我，是誰的工作就應該讓誰去做，做不好那是能力和水平問題。否則的話，我們的仍擺脫不了職責不清、管理混亂的局面。如果各部門都把錯誤減少到最低，最後出來的東西也能夠達到預期。
七、領導安排工作要以部門或者組爲標準，以崗位來區分，切不可見誰抓誰，胡亂安排。明明應該是張三做的事，偏偏讓李四去做，這是管理的大忌。任何職務都有它的任職要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知張三不適合這個崗位，偏偏把他放在這個崗位上，使其“在其位不謀其政”，那是公司用人方法有問題。幹多的不多得，幹少的不少得，都吃“大鍋飯”，管理永遠也上不去。
八、公司應抓緊管理制度建設。自從我來到這個公司，我就對公司管理制度存有異議，在2006年初我也表過態，但那時我只是隨便說說，當時沒人重視。如今，領導把我放在這個崗位上，我要對自己的工作負責。我們公司的管理制度有以下幾點不足：
1、制度數量太少。作爲已具備一定規模的企業，沒有上百條的管理制度，根本無法覆蓋所有的工作內容。我們的制度連三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行業是個專業性很強的行業，有很多相關法律法規和標準對其活動進行約束，主管部門也要求要建立相關管理制度，但我們這方面做的還遠遠不夠。
2、方向本末倒置。制度是一種下行文，是上級約束下級的一種條法性標準。既然稱爲“公司管理制度”，就應該建立公司級別的管理制度。我們的管理制度要以部門級來制定，目前顯然是一種“方向性錯誤”。公司制度可以在全公司施行，但部門制度只能在自己部門施行。部門制度必須依據公司制度制定，要有主次的關係。
3、形式東拼西湊。制度就是制度，與崗位職責是兩碼事，可不要混淆概念。崗位職責屬於人力資源管理“績效考覈”範疇，是《崗位說明書》應具備的內容，切不可加在制度裏。
4、在制度制定前，公司領導要拿出制定意見或方案，尤其在量化內容方面，是
要領導確定的。比如：公司原畫部可以是一個月抽擦一次，也可以是一個月兩次，但究竟幾次，得根據領導意圖來制定，這樣在執行起來才更符合領導要求。否則，得不到認可，就會出現執行難的問題。
5、制度在制定過程中，應對各個崗位的工作進行識別，周全考慮，制定相應的制度，努力做到讓制度覆蓋所有工作內容。制度成稿後，應由公司主管領導審覈並得到認可。
6、制度一旦制定後，全公司所有人，包括領導，都要對制度進行學習和掌握，嚴格依制度執行。但這點，我公司做的不夠好。制定了制度，領導不以身做責，不率先垂範，起不到榜樣作用，員工自然也會違章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一張廢紙，管理又退回了混亂局面。
九、公司應認真考慮人力資源建設。人力資源包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、勞動關係、績效考評、薪酬福利、員工激勵、人才培訓和開發等八個板塊，缺一不可。如果公司還維持現有的零碎的管理模式，我建議取消形同虛設的績效考評，把更多的時間放在現有的工作上。
十、公司應重視人才開發和人才保護。企業的競爭是人才的競爭，沒有人便沒有財。我們總是在強調“以人爲本”重視人才，但從公司近幾年的人才流失率來看，我們的管理仍停留在口號上。比如：優秀的`原畫師就是我們所需要的人才，但我們卻沒有很好的保護和利用。本來優秀原畫每個月可以完成300秒以上，而實際只完成150秒左右，卻沒有把全部精力奉獻出來。
十一、如果20xx年前期部還負責現在這些工作的話，我建議公司爲前期部增加新人，用於單獨畫分鏡來增強前期實力。外發不能穩定保證公司有足夠的工作量。 十二、建議公司在20xx年組織管理人員去大的企業進行考察，廣泛學習先進的管理模式，爲企業的發展開拓新思路。
個人對公司管理建議篇二下面是自己的一些簡單的想法，可能還不夠成熟，也有些片面和主觀。
首先說說國有大中企業，這些企業起步早，加之是國有，所以一般人力資源部門較爲完善，但是我們都知道，在國有企業工作，晉升機會同時也比較渺茫，因爲國有企業“完善”的人力資源管理制度爲資歷深的員工提供了極大地“福利”，同時也制約了那些常年在基層工作的員工。國有企業內部的晉升機制可以參考政府部門的晉升機制——只升不降，除非你犯了錯誤、自己沒有上進心、主動離職??但是我們不得不承認國有企業的人力資源管理越來越成熟，各個模塊的實施也是十分嚴謹，企業對人力資源部門的重視程度越來越大。
其次說說外資企業，我們都知道人力資源管理理念最初來源就是國外，因此可見國外的企業早已將人力資源部門視爲企業的戰略部門之一，因爲國外人才觀較之中國還是十分先進的，在這裏我就不對外資企業的人力資源管理進行展開說明。
接着我就我國民營企業的人力資源管理談談個人看法。首先我表示我對一些民營企業的創建者懷有極強的敬佩之情，因爲大多數民營企業是在計劃經濟與市場經濟的軌制漏洞中成長起來的，創業的艱辛和風險是巨大的。並且現在民營企業也已初步具備了依靠市場的自力意識和行爲能力，初步具備了成爲真正市場經營主體的條件。此外，大多數初創期的民營企業依靠小我私家出資或志同道合的若干同仁自願組合而成，由此決定了企業採納以個人報酬中心、以親情爲主導的管理模式，創業者小我私家對企業管理特色的形成有深遠影響，創業者的小我私家魅力與感召力成爲企業凝聚力的主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起着決定性的作用。現處於不斷壯大成長中的民營企業，一面要擴展業務另一面又要完善自身內部管理，大多數民營企業對於人力資源管理只是處於認識探索階段，例如：它們認爲績效管理就是對員工完成任務、實現目標的績效進行考覈,然後將考覈結果與工資、獎金掛鉤,再用於激發員工工作熱情,實現企業最大利潤的這樣一種循環往復的管理過程。結果,目前大多數民營企業對員工進行績效考覈僅應用在了薪酬分配這一個方面。實際上,績效管理在一定環境下,它可以轉化爲一種動力,以激勵和成長爲依託調動員工工作的積極性、主動性和創造性。有效的績效管理基於“以報酬本”的企業文化,通過員工參與企業管理全過程,
從而發現人才、合理施用人才、充實挖掘人才的潛能,實現企業與員工的“雙贏”。
由此可見，中國市場上的大多數民營企業對人力資源管理的概念仍然處於模糊探索期，雖然很多企業正在加快對人力資源部門的完善腳步，但是再完善的制度也很難打破企業內部長期存在的一些原有的利益關係和裙帶關係。這就從本質上制約了人力資源管理理念的發展。我從近期參加的許多企業開展的校園招聘宣講會中發現，這些民營企業的人力資源部門的管理千篇一律，從製作的企業宣傳
片到宣講PPT，無非就是企業經過不斷努力各個部門有多麼完善、企業發展壯大速度有多迅猛、未來發展願景有多宏偉、用人理念有多開明、晉升機制有多公正??試問每個企業的人力資源部門真正做到將本部門的管理與企業命運掛鉤了嗎?簡單的處理一些勞動關係、人員調動、招聘培訓等工作，這隻能從表面上解決企業的問題。若想人力資源部門真正受到企業的重視，真正得到各個部門的認可，那就應該從人力資源部門自身開始整頓。有些人會不理解爲什麼從事人力資源相關工作沒有從事其他工作的人收入高?大部分原因就是因爲企業沒有看到人力資源部門對企業的實質性作用，反過來說就是人力資源部門沒能做出實質性的成果讓上層領導和公司其他部門人員看到。當然這一點很多國有企業的人力資源部門也很難做到。這就是當今中國企業人力資源管理存在的矛盾。
許多企業都宣稱本企業對人才的重視、對人力資源部門的重視，我也知道當今大學畢業生在求職過程中注重的也就是企業會爲他們提供怎樣的“重視”(這裏的重視包括薪酬福利、發展空間等)，但是又有多少畢業生在入職很短時間選擇跳離他們曾經“衆裏尋他千百度”的公司?尤其是從事人力資源相關工作的畢業生，現在的我還沒有真正長時間接觸相關工作，可能還不能理解爲什麼會有那麼多前輩跳槽。我想一部分原因是個人問題，還有部分原因是人力資源部門爲其提供的各方面條件與他們個人當初幼稚的想法相差甚遠。
以上只是個人看法，言語間有些冒犯和個人主觀請多多見諒!
個人對企業人力資源管理髮展趨勢的分析
說到“個人”的分析，我想即使分析出來了也只是與書本網絡上所寫相似，因爲畢竟我現在從書本上學到的知識遠遠比我從實踐中所積累的經驗多很多。那麼下面就只能照本宣科了!
一、 人力資源管理理念上的變化
“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經成爲了國外企業界的共識。查閱國外長期成功企業的文化體系不難發現，這些企業無論採用何種語言或是表達方式，均將員工視作企業最寶貴的財富，將“以人爲本”奉爲企業核心的管理理念;考察這些企業的人力資源管理模式也不難發現，這些企業已經拋棄了以監督與控制爲主的模式，轉向了以領導與激勵爲主的模式。
這些變化歸根結底源自於人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“願意承擔責任能夠自我指導與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實際上是對傳統人性假設的反思，既是行爲科學進步、社會環境變遷誘致的結果，也是知識員工和客戶導向型企業大量涌現的
結果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關心員工，將成爲未來企業成功的重要“基因”。
二、 人力資源管理認識上的變化
隨着知識對企業貢獻率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經開始從維持輔助的事務性層面，上升到了獲取競爭優勢的戰略性層面，“戰略性人力資源管理”在更大範圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理正在日益成爲與企業中各個層面的管理人員(包括各級直線經理乃至CEO)都息息相關的事，而不再只是人力資源部門的事;人力資源部門也從後臺走向了前臺，不再只是企業發展戰略的一個執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。
例如，美國思科公司在每一次併購行動中，都要求有人力資源管理專家參加，對併購對象的人力資源狀況進行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因爲併購對象與思科的企業文化不相容、員工隊伍難以融合而導致了併購行動的擱淺。正如思科公司總裁錢伯斯所言：“與其說我們是在購併企業，不如說我們是在購併人才”。
三、 人力資源管理導向上的變化
如何才能使戰略性人力資源管理真正落到實處?受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出了“人力資源管理的顧客導向”的新理念。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位(USB)，並且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件界定業務內容。
四、 人力資源管理思路上的變化
目前，國外的先進企業，都是將人力資源管理作爲一個長期性的系統工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業的各個環節，都重視相互的銜接與配套;在出臺每一個政策或採用每一個策略之前，都要考慮是不是有利於企業戰略目標的實現和員工工作效能的提高。
五、 人力資源管理重點的變化
技術日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉向了對發展性的強調，建立以核心能力爲中心的人力資源管理體系成爲了一種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高並持續保持環境適應能力的主要途徑，開始致力於學習型組織的建設和加強對知識的管理，組織學習的有效性和知識的貢獻率成爲了衡量人力資源工作績效
的重要標準。同時，職業生涯設計和繼任者計劃也成爲了企業留住核心員的不可或缺的管理工具。
六、 人力資源管理手段上的變化
自上個世紀80年代以來，面對員工忠誠普遍下降但是對於企業發展貢獻率卻不斷上升的現實，人力資源管理也從常規管理走向了創新管理，管理手段上的創新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務爲基礎向以業績、技能和勝任力爲基礎的薪酬體系的轉變，而且爲了企業的持續發展和滿足員工的發展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
七、 人力資源管理範圍上的變化
傳統的人力資源管理管理，主要侷限於員工在企業中、上班時間內的行爲管理;而現代的人力資源管理，已經開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了人力資源管理的範圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡，被認爲是一種更加符合人性的、也更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念，在員工激勵方案和職業生涯設計中也得到了充分的體現。
八、 人力資源管理領域的變化
經濟的全球化使全球市場的聯繫越來越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業成爲了世界經濟的主宰性力量，另一方面也使戰略聯盟、虛擬型組織成爲了新的重要的組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成爲了人力資源管理的新的領域。突破傳統意識中的企業邊界與地理邊界，培養全球觀念和團隊協作精神、實施有效的跨文化培訓與管理，將成爲ZI世紀企業人力資源管理必須面對的挑戰。
九、 人力資源管理人員能力上的變化
人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成爲了企業管理方面具有決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求。現代企業中的人力資源管理羣體，應當同時承擔四種角色，即戰略規劃的參與者和執行的管理者、人事與行政管理專家。公司員工發展的指導者與支持者、組織發展變革的倡導者與代言人。
以上就是我所收集的書本上和網絡上分析的企業未來人力資源管理的發展趨勢，我想這些分析應該比較權威和具體了。
個人對公司管理建議篇三1.將深圳市分三個區，每個區派一個負責人，將工地按區分配，儘量做到分配均勻合理，以便節省監理的個人開支，同時也提高了監理的實時工作效率。每個區的負責人配備一臺數碼相機，由總公司墊付，以後從罰款中扣除。
2.每個區控制在2-3人，監理平時單獨巡查，每週固定2次集體巡查，對重點和難點工地進行有效的整治。集體巡查時一個人負責拍照，一個人負責開罰款單，並現場通知項目經理。建議將罰款的40%上繳總公司作爲年終獎勵，將罰款的30%用於每季度的項目經理及監理的獎勵，將罰款的20%用於工程部的活動資金，將罰款的10%用於個人獎勵，一舉四得，獎罰分明，既促進了新項目經理的工作積極性和監理罰款的積極性，也爲公司的年終活動集累了資金。
3.每次例會時由各區負責人將本區罰款的數額和名單進行公佈，對違規施工的照片進行播放，並做好詳細的登記，以便查詢該項目經理是否再犯同類的錯誤。如果一季度連續通報三次即作開除處理。以此警示其他的項目經理。
4. 每季度對管理好的項目經理要進行表揚，例會時播放照片，並將獎勵的金額和時間進行備案，以便觀察此項目經理在以後的工作中是否有退步。並將管理能力差的項目經理帶到優秀的項目經理工地上進行參觀學習。
5. 各區負責人每週要對項目經理的回頭單及申報樣板房的數量進行統計備案，對錶現好的項目經理要上報進行嘉獎。
6. 每次例會時由各區負責人對各區工作進行總結髮言，並推薦各自的優秀的項目經理介紹自己的管理經驗，便於大家交流，共同進步。
7. 監理每週要交一份工作報告，對該區較差和較好的項目經理進行跟蹤，並找相關人員談心，幫助其進步。
8. 將設計師的監督工作交給工程部。由監理對圖紙和報價進行抽查，如發現常規的錯誤，報工程部經理對設計師進行處罰。業主的交款由設計師跟蹤，由監理督促，如果業主無正當理由拒交工程款，由監理督促設計師書寫催款通知書，並對問題工地及時停工，以控制損失的進一步擴大。
9. 將材料店的監督工作交給工程部。監理對工地所用材料的質量進行跟蹤，如果是因爲材料店的所送材料的原因而影響工期，監理要上報工程部對材料店進行處罰。
10. 監理有權對項目經理.材料店.和設計師進行處罰,如果各單位對處罰意見不服,可上報到客服部進行審覈,如客服部專員對問題確認後屬實,要對相關責任人加倍處罰。
11. 各區的監理對各區的工地指派項目經理進行施工，如果因爲工程質量的問題導致工程款未能收回，監理要負連帶責任。
12. 監理每週開一次碰頭會，交流各自的工作經驗，並對新工藝和新材料進行收集整理，上報工程部審批通過後進行實施。
13. 監理要利用工作之便到其他裝飾公司的工地參觀和學習，見到施工好的隊伍要上報工程部登記，由工程部經理負責聯繫和招聘，以便爲公司的進一步發展儲備人才。
14. 監理要嚴查項目經理的炒單行爲，一經發現，公司立即開除並沒收全部資金及提成，以此來提高項目經理對現有工作的責任心。
15. 客服部設專員兩名，專門負責到客戶家中進行調查，收集事實證據，對重大問題進行跟蹤處理。並對相關問題的處理經過登記存檔，以備新員工培訓學習之用。
16. 管理費要劃分清楚，具體分爲1.5%的監理費和1.5%的管理費。各自負責相關費用的收齲
17. 公司要嚴抓工作態度。員工不能把做好份內的事當成是給某某人的面子，不能遇到朋友和領導的事工作態度就好,遇到一般的員工就給臉色看或故意拖時間，設總經理專用舉報郵箱，由總經理進行跟蹤，對相關人員進行調查和處罰。
18. 整理公司的管理現狀，將每一個責任劃分到人，中層幹部和總公司的員工要起到實際的作用，不能每天挖空心思去找一些成績出來討好高層領導，更不能讓項目經理到總公司辦事時有“必須拜一個菩薩才能過一個廟”情況。
