《阿米巴經營》讀書筆記

品味完一本名著後，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，需要好好地就所收穫的東西寫一篇讀書筆記了。你想知道讀書筆記怎麼寫嗎？以下是小編整理的《阿米巴經營》讀書筆記，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

創造高收益的阿米巴模式

本月所閱讀的書爲三矢裕的《創造高收益的阿米巴模式》，本書中通過對京瓷的阿米巴經營模式進行總結，講述阿米巴經營的五大目標：

1、實現全員參與的經營：書中指出阿米巴經營，就是以各個阿米巴經營單位爲核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角,主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來，各經營單位正在逐步完善屬於我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

2、以覈算作爲衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實現全員參與需要精細的核算作爲支撐，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利於經營意識的培養。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較爲全面，而污水站覈算方式未能將效益覈算至個人(主要受目前污水量不穩定，導致無法將效益覈算至個人)，同時將阿米巴業績進行公佈，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經營目標意識。

3、實行高度透明的經營：阿米巴經營需要及時把前線的數字反饋給現場，讓現場經營單位根據數據(業績)作出判斷，採取改進措施。這也給阿米巴經營模式的透明度提出了要求，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數據反饋給現場並追究現場(阿米巴經營單位)的責任，會嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數據反饋給生產現場的機制。結合我廠目前現狀，從看板管理做起，公佈每個班組每天生產數據，及時發現生產中的問題，從而進行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經營單位要有共同的目標，即要求從廠內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。通過在經營者與成員之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的組織。全體成員爲了組織的發展而齊心協力地參與經營，在工作中收穫人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，後期將需要進一步營造經營成員間的關係。

5、培養領導人：“阿米巴”作爲一 個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單 位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才;同時下放經營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經營領導權的下放，需要我們繼續完善後期的勾調各工段經營權等。

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的問題集中在一起，並予以解決的經營模式。而公司推行阿米巴、精益生產、清潔生產工具，我認爲本質共通之處就是通過持續改善，使得公司的收益最大化。

根據姜總的推薦，有幸細讀了《阿米巴模式》一書，瞭解到了京瓷50餘年從不虧損持續成功的祕訣，也理解了創造高收益的稻盛和夫獨創的阿米巴經營模式，其中有以下幾點，感觸較深。

一、阿米巴經營的目的是實現全員參與經營。

阿米巴經營是一種全員參與型的經營模式，是基於對員工的信任而把每個阿米巴的運營託付給員工，從而建立起一種朝着共同目標努力的強有力的合作關係。在京瓷企業，每位員工都是經營者，也都懂經營，都可以充分發揮各自的特長，取長補短，相互配合，全員參與，凝聚全體員工智慧，從而使企業蓬勃發展。

在京瓷企業，每個部門甚至每到工序，都可以成爲一個獨立的阿米巴，各個阿米巴都具備經營意識和成本意識，通過把經營權下放，來激發所有員工的潛力，從而提升整個企業的利潤。對於我們物業行業，尤其是索克公司，項目多員工多，光靠公司的幾位領導，幾個專業部門、幾個財務來保證所有項目的正常運轉和利潤提升，確實難度比較大，我們可以借鑑阿米巴模式，每個項目就是一個獨立的阿米巴，甚至每個項目的每個部門都可以成爲一個阿米巴，在公司進行合理授權後，所有項目的員工都可以瞭解項目的運營情況，項目的預算收入，營造“自主經營、自負盈虧、自我發展”的運營模式，培養項目經理的經營者意識，形成項目部全員參與經營的氛圍，減少各級管控成本，優化物業服務流程，降低物業服務成本，提高項目利潤。

所有員工都與項目的經營和發展息息相關，都爲項目的服務提升和利潤提升羣策羣力，都明白自身的努力給項目帶來的影響和利潤。其實每個項目不是沒有人才，而是人才的能力還沒有得到充分的發揮，不要無視基層員工的力量和能力，一旦變成經營者，任何人都可能發揮出無窮的潛力。

二、使用單位時間覈算衡量業績。

單位時間覈算是京瓷企業實行的一種管理會計體系，他用利潤除以總的勞動時間來作爲衡量覈算的指標，這種方式可以讓員工更加直觀地瞭解自己每小時所創造的附加價值。這種覈算淺顯易懂，凡是使用單位時間覈算表的活動，其目標和結果都是用金額來表示，這樣，員工自然會理解哪怕一個螺絲都是錢的道理，錢是最簡單明瞭，也是使人印象最深刻的東西，通過用金額來表示的核算表，負責人很容易感知自己部門爲全公司作出的貢獻，也會切實感受到自己正經營者一個阿米巴。

在企業的日常經營中特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是幹什麼，不清楚到底一天干下來爲公司創造多少價值，做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以在企業中引進“單位時間覈算表”，其計算公式：單位時間附加值=(營業收入-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體按日完成目標，對於“單位時間覈算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他爲公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕鬆看到當前的問題出在什麼地方，下一步應該如何處理。在日常工作中，不再需要等待財務部門在每月底根據各項數據進行繁瑣的

月度財務總結和成本分析，在阿米巴經營模式下，各阿米巴當天的業績在第二天就可以進行反饋，也是決策者更早一步知道經營的結果，企業經營和開車架船是一個道理，都是越早察覺危機就能越快的採取措施。在阿米巴經營模式下，負責數據彙總的是現場員工，這樣可以激發他們對自己的工作結果承擔起更加強烈的責任。我們要把這種意識滲透到每位員工身上，讓所有的基層員工都知道當月的預算金額和截止當天的實際成績，從而讓他們主動採取措施來尋找完成目標的途徑，從而大大提高工作效率。

三、阿米巴經營模式的PDCA循環。

阿米巴實施的PDCA循環（Plan-Do-Check-Action）,分別是計劃-執行-檢查-處理。這個循環是在大多數企業中都執行過或者正在執行的。循環的每一個步驟並非流於形式，而是有效進行的，並且深深根植到所有員工的意識中。各個阿米巴都有周而復始、認認真真的實施PDCA循環。

首先我們要確定一個目標，根據目標分解爲具體的年度計劃和月度計劃，逐一制定對策，如在何處執行、由誰負責、如何完成等，必須非常明確。

下面就進行DO-執行階段，執行就是具體運做，實現計劃中的內容，京瓷企業在這一環節有個特點就是重視現場，所有的負責人必須各個崗位親臨現場，親自確認，這樣才能蒐集各類信息，發現問題及時作出調整。第三階段檢查，總結執行計劃的結果，明確效果，找出問題。方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。

根據上一階段的原始記錄和數據，運用經營會計或單位時間覈算表把完成情況同預期的目標進行比較，確認並分析其中的差距。

最後一步處理。對檢查的結果進行處理。對已被證明的有成效的措施模式化或者標準化，以便進行推廣；對於效果不顯著的方案和實施過程中出現的問題加以總結，並將這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環，進行下一個循環的改善。PDCA循環是一個螺旋式循環改善的基礎方法，適用於每個企業每個項目每個阿米巴。

通過這個循環系統，企業不斷分析現狀、發現問題、找出原因、解決問題，進而實現企業業績的騰飛，PDCA循環每循環一次都會有螺旋上升，每一輪PDCA循環結束，就意味着經過一次PDCA循環，企業面對的一些問題被解決了，企業的經營水平提高了，緊接着講上一輪遺留的問題進行總結，提出新的目標，進行下一輪PDCA循環。

這樣周而復始地無限循環改善，最終將企業打造成一個超羣的企業，其中員工的作用是不可或缺的，因爲員工是PDCA循環的主要參與者。

阿米巴經營是一個精益求精的修煉過程，想要將企業的經營做到極致，導入PDCA循環系統是每個企業持續經營、良好經營的保障，而員工的行爲、態度是PDCA良性循環的保障，所以身爲員工的我們，一定良性循環的保障，所以身爲員工的我們，一定要有正確的工作態度和積極的工作行動，在工作中盡情釋放正能量，讓阿米巴經營PDCA永無止境的良性循環下去。

以上爲我閱讀《阿米巴經營》一書的幾點認知，比較淺顯，希望公司有好的渠道讓我們能夠真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。

在沒有讀這本書之前，一直認爲《阿米巴經營》是一本講柔性組織變革的書，一本講大公司如何進行精細化運作的書，但是讀完這本書後，事實遠非我想的那樣簡單。

阿米巴經營的確是一種通過小集體的獨立覈算實現全員參與經營、凝聚全體員工的力量和智慧的經營管理系統。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無法真正實現阿米巴經營。

其實在第一遍讀這本書的時候，我心中一直有一個疑問，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎？組織間的衝突如何解決？所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地爲公司的目標而奮鬥嗎？

但讀第二遍的時候，我開始漸漸發現自己忽略了阿米巴經營中的一個核心——它的哲學基礎：“作爲人，何謂正確？雖然作者在文章的一開始就強調了阿米巴經營的哲學基礎的重要性。

因爲這種哲學基礎是調整阿米巴經營中遇到各種問題的最高指導原則，因爲企業的發展，最終是靠人充分地發揮自己的聰明才幹來推動企業的發展。

而企業發展中遇到的各種問題，往往都是由於人引起的，最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題，關鍵在人心。稻盛和夫本人也認爲“率領一個集團，歸根到底，只能依靠人心。”

稻盛和夫在京瓷公司的發展過程中，確立了“阿米巴經營”的經營手法，基礎就是堅實的經營哲學和精緻的分部分覈算管理。他從創建京瓷公司開始，就感覺到，爲了企業長期的發展，需要確立正確的“經營哲學”，並讓全體員工共有這種哲學。

因此阿米巴經營是以經營哲學爲基礎，是與公司運行的所有制度都密切相關的、綜合性的經營管理體系。阿米巴經營的目的有以下三項：

第一個目的：確立與市場直接掛鉤的分部分覈算制度。

第二個目的：培養具有經營者意識的人才。

第三個目的：實現全員參與的經營。

而這些目的的最終指向是讓每一位員工都是主角，實現市場動態的及時反映，讓每一個員工都清楚公司的經營狀態，通過經營理念共有、信息共有，提高員工的經營者意識，讓員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感。

那麼如何實現上述目的？就是通過創建阿米巴組織，將企業劃分爲小集體，明確其職能，以便迅速應對市場的變化。而在這個過程中，就需要經營的哲學和單位時間的核算制度來實現。

阿米巴組織的創建

組織是企業經營的基礎，而創建組織是企業經營的根本。組織也並非分得越小越好，創建阿米巴需三個條件:

第一個條件：切分的阿米巴爲了能夠獨立覈算，必須有明確的收入，並且能夠計算清楚獲得這種收入所花費的支出。

第二個條件：作爲最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨立完成一項業務單位的。

第三個條件：組織分割必須有利於貫徹執行整個公司的目標和方針。

滿足三個條件，就可以讓一個阿米巴獨立運營。那麼將組織劃分，一旦確定了阿米巴之後，是不是就算萬事大吉了呢？

當然不是，阿米巴經營的特長就是面對經濟狀況、市場行情、技術動向、競爭對手等環境要素的急劇變化，柔性地靈活地改變阿米巴組織，迅速做出應對，作爲經營者和各級領導要時刻注意檢查組織是否與環境相匹配，並做出相應調整。

單位時間的核算制度

在阿米巴經營中，應該如何管理收支覈算呢？主要是採用現場可以活用的管理會計手法——單位時間的核算制度。而單位時間覈算制度的基礎就是“銷售最大化、費用最小化”這一原理。

這一原理看似簡單，的確是提高利潤的重要手段。一般人會認爲銷售增加，費用也會相應增加。但事實未必如此，只要開動腦筋想盡辦法鑽研創新，就可以不增加經費，甚至可能更少。

那麼如何實現呢？

那就需要全體員工來實踐，讓全體員工瞭解如何增加銷售？如何減少經費？爲此就需要有簡單的、通俗易懂的核算管理方法。而傳統的會計覈算方法，恐怕只有專業的、具有會計知識的人，才能看懂。

而單位時間覈算制度，通過計算“單位時間”來進行會計計算，各個阿米巴就可以清楚地認識到自己每個小時做出的實踐附加值，並把這種認識反映到經營活動中去。這種覈算制度管理的着眼點不是放在阿米巴長無法控制的勞務費上，而是放在提升生產效率的時間上。

並且每個阿米巴小單位以每天爲單位管理收支覈算，有利於快速做出經營判斷。這種強化時間意識，通過不斷創新來提高工作效率，能夠最大化激活企業的活力，讓企業具有非同一般的競爭力。

經營的哲學

由於阿米巴經營採用內部競爭的機制，經營領導人要對照社會常識，公平地設定阿米巴之間的賣價。但即使如此，各阿米巴之間有時候因爲利害對立而發生爭吵。所謂的阿米巴經營，就是要以哲學爲基礎，正確解決部門間利害對立的問題，從而同時追求個體和整體的利益。

也就是說，阿米巴經營只有以哲學爲基礎，才能克服部門間的利害對立，正常地發揮它的功能。領導者這時需要成爲公正的裁判避免採取以“自我爲中心”的行動，努力掌握用於律己的、高層次的哲學，絕不能懈怠。

同時作爲領導人的經營者需要具備嚴格自律的倫理觀，這些所謂的倫理觀，並不是高深的哲學，而是“不撒謊、不騙人，要正直”等教育國小生的最樸實的倫理。在面對判斷決策時，多問一下“作爲人，何謂正確？”。

軟銀集團的孫正義曾說，如果沒有稻盛“敬天愛人”的哲學思想，沒有稻盛的阿米巴經營，就不會有軟銀的今天。

阿米巴經營的精髓也絕不僅限於此，看似很簡單，實行起來卻並不簡單，阿米巴經營的哲學需要實踐才知其精妙。此文只是拋磚引玉，有興趣的讀者可以深挖、研究、實踐。

經營需要哲學，阿米巴經營的核心是經營哲學。稻盛和夫把京瓷的經營理念確定爲：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，爲人類社會的進步發展做出貢獻。”稻盛和夫認爲，京瓷是一家追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，併爲社會爲世人做貢獻的企業。由於有着企業的使命，經營者和關鍵崗位人才就會有着強烈的使命感，帶領全體員工爲着一個共同的目的而拼命工作。

阿米巴經營是通過一個個小集體的獨立覈算來實現全員參與經營、凝聚全體員工力量和智慧的經營管理系統。稻盛和夫認爲，在阿米巴經營中，必不可少的就是正確而且明確的經營理念和經營哲學，只有這樣的理念和哲學才能讓全體員工沒有任何疑慮，全身心地投入工作。

阿米巴經營的三個目的：

第一，確立與市場直接掛鉤的分部門覈算制度。

“市場不斷變化，技術開發日新月異，面對這樣的環境，企業必須反應敏捷，應對靈活。因此，組織不能一成不變，需要按照事業發展的狀況自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作爲一個獨立核心的單位，具有自己明確的意志和目標，並且不斷自我成長，它是一個自立性的組織。

第二，培養具有經營者意識的人才。

由於創建了阿米巴經營的方式，京瓷誕生了許多具有共同經營意識的阿米巴長。按照需要把組織劃分成若干小單位，這些小單位再作爲中小企業的聯合體構成公司，把小單位的經營授權給阿米巴長，由此培養具備經營者意識的人才。

第三，實現全員參與的經營。

稻盛和夫認爲，“爲了讓全體員工具備經營者的意識，以與經營者相同水準的思想投入工作，就要儘可能公開企業的有關信息，並且毫無保留地將我的煩惱，我的困惑，統統告訴他們。這一點非常重要。”同時，要讓全體員工在工作中感覺到工作價值，體驗成就感。全體員工者能找到工作的樂趣和人生的價值，因而拼命工作。在這過程中，每位員工都會最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成長。

這三個目的缺一不可，緊密相聯，覈算制度、經營人才、全員參與形成了阿米巴經營系統要瞄準的三大目標。

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之聖”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷着對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，並不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當於家庭作坊大小。但隨着業務的.發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那爲何不把公司分成若干個小集體呢?現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那爲何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導爲中心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立覈算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴採用“單位時間利潤”這個指標進行覈算、對比。通過單位時間覈算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

阿米巴經營模式是稻盛先生創立的特有的經營模式，兩個世界五百強——京瓷和第二電電和後來的拯救日航，都引入了阿米巴經營模式。

所謂阿米巴經營，核心思想就是通過細分組織，獨立經營覈算來充分調動每個部門每個崗位的積極性主動性，從而達到利潤最大化、成本最小化的目的，通過分工合作的模式來管理髮展壯大企業。好比我們上世紀八十年代初 “分田到戶”的農業政策，能夠極大的提高產能。以公司戰略目標或方針政策爲目標，先將各個部門劃分爲相對獨立的業務小組，形成一個個具有獨立覈算的阿米巴，在一個公正正直，有領導力的領導帶領下，在銷售最大化支出最小化的經營理念上，讓每一位員工的主動性，積極性得到最大的發揮，從而實現小集體的最大價值，彙總成大集體的利益最大化。

通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”，從而打造出一支激情四射的經營團隊。

首先，實行阿米巴經營需要兩個前提條件：

第一，企業經營者的人格魅力。

作爲一個公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，併爲其謀幸福。所以經營者必須具備“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會進步與發展做出貢獻”的明確信念。

第二，“哲學共有”。

始終把做人何爲正確作爲經營公司的原理原則，以此爲依據，對公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作爲一個獨立覈算單位，正對自己的事業部門具有明確的目標和方向，是一個持續發展的獨立組織。根據需求，將組織劃分爲若干個小集體，然後各自安排領導，因而在培養領導的同時，使員工對經營更加的關心，增加具有經營者意識的員工數量。在經營者與員工之間構建家人般的關係，互助互愛，攜手共建公司的美好未來。

其次，阿米巴經營的三個目的：

第一，確立與市場掛鉤的部門覈算制度。

公司在追求銷售額最大化和經費最小化，把組織劃分成小單元，採取能夠即刻應對市場變化的部門覈算管理。這是使得每個小單元都盡心盡力創造價值，那麼公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考覈就更進一步，因爲每個阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調整，避免風險。

第二，培養具有經營意識的人才。

一個人再厲害，總會有心有餘而力不足的時候，如果能有共同經營的夥伴是有多好。如此一來，只要把組織劃分成若干個小單位，委以經營權，讓小單位的領導產生“自己也是經營者的一員”的意識，便會萌生經營者的責任感，努力去提高業績。從員工被動式的立場轉變爲主動立場，這種立場就是轉變爲擁有經營者意識的開始。再說了，現在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養的問題，沒有什麼資產和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經營權作爲一種激勵模式，轉變員工經營意識。

第三，實現全體員工共同參與經營。

只有一個團結強大的集體才能攻無不克，戰無不勝。反之，一盤散沙，一事無成。在經營中，經營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經營者一樣具有爲公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同爲家族的興旺發達而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的羣體。將公司的事情直截了當的告訴大家，贏得大家的理解，使全體員工爲了公司的發展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進取的成就感。

再次，何爲阿米巴？如何組織構建阿米巴？

然而，上述所有所提條件的前提是企業能不能成爲一個阿米巴， 阿米巴經營是建立在企業文化建設的基礎之上的，如果沒有以上的基礎，阿米巴的經營的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經營模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導的經營哲學那樣，就必須根據每個企業各自的特點，真正做到透過現象看本質，這樣才能成功。德才兼備是阿米巴成功者的必備條件，缺一不可。

要實現真正意義上的阿米巴經營，我覺得有幾個事情要做好：

一、在企業管理層統一思想，價值觀和目標要高度認同；

二、統一規劃，制定好實施細則；

三、強有力的執行貫徹，按步驟有條理的進行改革；這一步可以從一兩個部門或項目部試點開始，積累經驗後大面積推廣執行；

四、總結改進，任何變革都不可能盡善盡美，根據市場和實效進行改進。

接下來我想說說實施階段的幾個問題：

一、劃分成小集體，明確職能，根據職能設立組織—這是經營改革實施的第一步，劃分要遵循的原則書中有給我們明示：獨立覈算、獨立完成業務、能夠執行公司的目標與方針。寥寥數字，真要在我們製造企業執行，還要費些心思。劃分得不合理，就要及時糾正。

二 、確立覈算制度。書中提供的思路是--單位時間覈算制，我們是製造企業，從招標、採購到施工、生產、結算 ，每一個環節都是關鍵環節，單位時間覈算制不完全適用，參照市場與實際的價值增值，會更準確些，這個蛋糕該怎麼分，確實考驗大智慧。

三、在改革階段，不能造成現有業務的正常運行。變革一定要穩步推進。試點先行，逐步推廣。

四、參與改革的各階層要有強有力的中堅力量支撐，減少人員流動帶來的負面影響。

學習他人的方法，吸收其經驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，儘管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經驗和智慧，容易走彎路，付出的代價會很高。我們要儘量縮短這個學習曲線，仔細研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補短，從根本上學習阿米巴經營。

阿米巴經營是從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。如果一味的剋扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那麼將會使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會讓企業岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時間久了就會讓員工覺得這是應該的，缺乏了創新能力，會讓企業失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次複製，一個變成兩個，兩個變成四個等，適合中小發展性企業迅速擴張。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業領導人要做到公正、公開、公平。然而這正是中國企業的短缺，很多企業都不能實事求是，沒有核心理念，經營不到幾年就誇了。另外就是企業的制度問題，在制定規則或者制度之前，運作企業的領導必須瞭解何爲“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論，用哲學的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。

學習是一個由淺入深的過程，根據每個人的素質不同，劃分陣營，確立學習目標，走程序化，最終達到目的。但是在信念上必須以最快的速度達到共識，要當作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經營比較困難的地方。這對於一個企業領導者來說，必須具有其獨特的人格魅力，才能帶領企業家人向企業輝煌的明天奮進。同時，作爲各個部門的領導又或是每一個“阿米巴”都要具有獨特的人格魅力，以公司的價值觀明確信念，身體力行，說到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調動員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個公司的團隊。

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阿米巴經營管理理念是指把企業細分成爲多個小的“集體”，這些小的“集體”就像阿米巴的細胞一樣，自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業的經營管理者通過對每個阿米巴部門的經營情況進行管控，並賦予一定的職責和運營發展權限，最後通過各個部分經營提升的成果匯聚成整體公司的發展。阿米巴經營管理模式就是在這樣的理念基礎下孕育而生的先進管理模式。

阿米巴經營管理模式採納科學合理成本控制方法，將各個生產廠和部門的費用分類劃分，減少不必要的部門費用開支。通過將生產巴和費用巴分類，明確每一個部門的明細報表，合理分配覈算任務，之後彙總並完成全體的宣導；阿米巴經營管理模式可以具體到巴的單項費用進行改進性分析，通過覈算和改進分析完成巴整體的費用控制。覈算任務的劃分，是對權力和責任的明晰，在權責一致原則下，不僅旨在對每個環節進行有效的控制，更在於可以通過對某一巴的某項技術進行改造，便可以提升整個巴的費用管控，更好的提升企業核心競爭力。

例如將各個部門和生產廠辦公物品的領用統一歸在辦公室的辦公費用中進行管控，按照總額控制、限額領用原則，有效避免浪費；又例如辦公室承擔公務用車的維修費，則單獨列出維修費用進行阿米巴分析，提出“去性價比高的4S店維修”的改進意見，減少了相應支出。

阿米巴經營管理模式可以讓企業員工學習新型成本控制理念，有效提升員工經營管理水平，結合自身的企業文化特點，營造團結協作工作氛圍。同時阿米巴模式在成本管理的充分發揮，有利於推進經營的透明化，幫助各個部門之間相互團結協作，增強彼此之前的信任感，爲經營發展目標共同前進。

但阿米巴經營管理模式還存在經營型人才培養困難、信息化系統不匹配、內部審計需要加強等問題亟須解決。面對這些優點和缺點，阿米巴這一新型財務覈算方式引入到現代企業管理模式，要取長補短、與時俱進，在持續推進企業在財務管理方面的水平提升過程中，歸口部門更要積極蒐集“阿米巴”在落地中鹽常化過程中存在的困難和問題，不斷尋找具有中鹽常化特色的工作方式進行調整，才能在激烈的市場競爭中保持我們企業向前發展的持久動力。

《阿米巴經營》又稱“阿米巴經營管理模式”，是企業管理中常用的詞彙，是一種提高員工積極性，主動參與公司經營和工作的管理方式，可以大幅提升經營業績，提出者是稻盛和夫，他創造了神話一般經營業績，被成爲經營之聖，值得每個企業人和讀者學習。

阿米巴經營讀書筆記摘抄好詞：

量化授權、獨立覈算、內部定價、推倒“部門牆”、經營原則、循環改善、經營哲學、經營意識、預防風險

阿米巴經營讀書筆記摘抄好句及感悟：

1、阿米巴經營以人心爲基礎開展經營，每一位員工都是主角。

賞析：阿米巴經營的核心是讓每一位員工成爲主角，讓他們變得主動和積極，參與到公司的經營活動當中，提升經營業績，也讓個體變得有用武之地。

2、在追求全體員工物質與精神兩個方面幸福的同時，爲人類和社會的進步作出貢獻。

賞析：這句話富含了深刻人文主義情懷，有一種達則兼濟天下、窮則獨善其身的思想，阿米巴經營的追求物質財富，爲員工謀福利，讓精神生活變得更加有美好，但也同時爲全人類和社會做出貢獻，爲推動社會的進步貢獻一份力量。

3、“追求銷售額最大化和經費最小化”就是經營的原理和原則。

賞析：用最小的經營成本及高效的經營效率創造最大的銷售額，這是稻盛和夫的經營理念，本着這種原則，作者創造了自己人生的輝煌，也給全世界的企業家們提供了學習的典範。

4、“阿米巴”作爲一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續自主成長的獨立組織。

賞析：一個公司往往是非常龐大的，擁有大量的員工和各種各樣的組織，而阿米巴就是將組織門進行再次劃分，變成一個個獨立單元，讓每一個單元都發光發熱，擁有業績目標和計劃，然後這些阿米巴單元一起發揮作用，就創造了巨大的財富。

5、直截了當地把公司的實情告訴大家，以贏得大家的理解。

賞析：這句話是強調真誠的重要性，當公司遇到危機或者困難時，不應該欺瞞員工，而是應該真誠得告知，讓每一個阿米巴覈算單元都對自己的狀況有真實的估算和分析，這樣纔會一起度過難關，創造奇蹟。