1.我入行時就明白：跟對人，遠比有個帶光環的公司重要。
2.我跟他說，電腦可以殺毒，人腦有的時候殺不了毒。
3.我是個大陸草根，你們都比我優秀，我能做到這樣，說明這是一個什麼都有可能的時代，我在前面等你，你持續相信一件事情是真的，常常就是真的。今天給我鼓掌的手，請一定爲你自己加油。”
4.要真正幫得上企業，需要結構化的思維，幫企業區分重要又緊急或重要不緊急的那些事情，規劃長短線的發展，需要更像一個智庫，或說用品牌行銷的角度來審視企業現在的操作。
“行銷必須向上延伸到諮詢，向下延伸到市場，否則的話不能叫做整合行銷傳播集團。在中國，盛市、地、縣、鄉、鎮、村，7級市場你都必須要清楚，需要去學習思考。而不是某個創意獲獎了就去玩，玩完會發現什麼都不剩。”
5.只追求獎項的純創意，就像自己騙自己，“燒客戶預算的房子，煮自己創意的雞蛋，這是不道德的。這種在別人眼中找承認的做法沒有根基，只有沉下來以後才能水漲船高，再往前走水到渠成、最終水落石出，競爭格局，產業集中度就會出現。
6.爲了打造心目中的資源平臺，楊石頭開始了從商界、跨學界、跨政界、跨傳媒界的資源經營，“在這個市場中，有人在做資本運作，那我爲什麼不能做資源運作呢?在中國的資本運作，首先是資源運作。平臺做好了，我就可以更好推動一些有意義有價值的事件產生.
7.不一定你有身份就一定會有角色，而是你有內在的東西”。
8.他覺得我們今天的處境，是三年前以及更早時候的所思所想決定的，今天的選擇也會影響到幾年以後的情況。“爲什麼有時候我睡得很晚?因爲我白天想的事情，是決定現在的，可我晚上想什麼，是決定將來的。這個是我每天的生活習慣。”
9.做大事有三個條件：第一是遠見;第二個取捨，第三個就是面對各種事情的權謀。
10.在這個行業，沒所謂規模大小，只有影響力的強弱。
11.雖然首先要活着，但公司要發展，不能只從規模上考慮，而要規劃在結構上發展的空間：短期的利益來自對現有能力的充分開發，你能做什麼;中期的利益來自於周邊資源的有效整合，不能只是交名片，而要去交朋友，把他鏈接成利益相關方;長期利益就來自對新的競爭力的孕育。
12.鋪路和開車是要同步考慮的，光是開車，不鋪路沒有用。“所以我自己認爲，最有競爭力的公司是――最大的'小公司，結構互補性的聯盟體”。操作小公司聯盟時，一定要尋找差別點，並把那個點磨得鋒利些，一方面對客戶有獨特化的價值，另一方面會成爲大公司並肩前行的配套組合。
13.系統競爭力決定未來?
大家常說的核心競爭力，拆開了就是創意要做好，策略要做好，媒介要做好。但楊石頭卻認爲廣告行業沒有核心競爭力，只有系統競爭力，就是爲企業謀劃的可持續發展空間。“第一因爲你的行業本身就是寄生行業，是服務業。第二，你所有的營運方式是用時間來獲得收益，這是有限的也是有問題的。第三件就是你本身的機制和結構中間，你太依賴於人，它就會飄忽起來，動盪性會很強。奧美之所以強是因爲它系統建設得特別好。在操作客戶中，如果是系統競爭力的考慮，我可以讓客品牌戶形象得分，持續的發展得益，渠道的商業得利，請問這些不是核心競爭力又是什麼?”“比如舉個例子，移動和聯通的競爭，移動建一個動感地帶，很便宜，族羣就是18～22歲核心學生爲主幹切入這個品牌，這個品牌很另類，稀奇怪美，而現在是15～25歲都用動感地帶，這個部分用個性卡一個價格競爭的防火牆。然後在全球通是“我能”來拉高度，再然後用神州行“我看行”鋪廣度，聯通就被卡得沒有戰略空間了，這就是聯通輸的原因。”做人也是一樣，做頭兒有三個階段，第一階段是勢：要專業，腹有詩書氣自華，你一出來就有氣場了。在第二階段就要做局：你有多牛取決於你周邊的夥伴有多牛，你怎麼把聚光燈放到這些夥伴身上，在這個過程中你只是壓個陣而已，你是在搭臺嘛!第三階段就是做托兒了：我不出現了，可是我製造的土壤和空氣在孕育着新的東西。這方面，TB(宋秩銘)做得就特別好，他會聽所有意見，但是會有自己的選擇，所以你說話時不用顧慮“他是否會生氣?”。“有時候我和做BD、GAD的夥伴聊天，我說可能我不認爲都理解，或覺得你是對的，但至少我支持你，我支援你，你儘管往前走，事實上，我越來越覺得，所謂的客觀都是各自的主觀，這個世界沒有絕對的對錯，只有觀點和角度;甚至我們這一生也沒所謂成敗，只有收穫不同而已。”
14.楊石頭是個按星期過日子的人，一年52個星期，商業目標都是“以終爲始”，什麼時候要做到什麼程度，然後反推回來今天該做什麼。這樣就能建構一個可觸摸到的未來。照他的話說：“我把夢想結構成理智的夢想，簡稱――理想”。
15."自己，是一切的根源”。這是石頭寫在他筆記本扉頁上的一句話——不管你是什麼角色，但凡整日圍着簡報和創意打轉兒的廣告人，都很難對這句話免疫，不一定哪個熬夜加班的晚上，哪根神經靈機一動，心裏會冒出一個聲音：十年以後我在做什麼呢?如果你被這句話問住，說明你需要好好規劃規劃了。
