創辦京東商城11年後，劉強東終於休了一個長假—儘管被“禁足”在醫院，但無論如何，對劉強東來說，這都是一段難得的閒暇時光。在不足10平方米的病房裏，他計劃用30篇左右的文章，梳理出11年的創業體會。
這是他早就想要做的事。這些年來，他和京東一直被市場鞭策着不斷奔跑。在每年300％的增速中，他很難有這樣靜思的機會。
從傳統零售商變身網上商城，，從代理銷售IT產品到經營所有3C產品甚至日用百貨，京東商城在不斷轉型中，發展爲2009年底收入近40億元人民幣、用戶超過600萬人的規模。然而，這個規模數字遠不能讓劉強東感到安全。實際上，他感覺危機越來越靠近。除了同爲B2C渠道的卓越亞馬遜也在快速擴張外，馬雲攜淘寶也加入了競爭行列—馬雲希望用大淘寶平臺爲企業商家提供從事電子商務的技術、物流和其他資源。繼淘寶商城以後，2010年1月初，淘寶電器城也將開業。如果大淘寶戰略取得成功，那麼，中國電子商務行業的遊戲規則就有可能被馬雲改寫。這顯然是同樣想成爲中國電子商務遊戲規則制定者的劉強東所不願意看到的。
爲此，在繼續圍繞零售大做規模文章的同時，劉強東和他的幕僚團隊們已經在着手研究開放自己的電子商務平臺。“沒有規模就做不成大事，規模越大越安全。”劉強東對規模的敏感和渴望超乎尋常。他已經爲規模奮鬥了11年，以後的日子，同樣繞不開這個目標：規模已成爲京東未來定位市場的決定因素。
“被迫”的成長 京東商城最早並不是電子商務企業，它起步於中關村，最早是代理銷售光磁產品的零售商。最風光時曾經有12家連鎖店。如果不是2003年的“非典”疫情讓劉強東決定關閉那些連鎖店，轉型電子商務，京東今天最多也就是另一個宏圖三胞。
由於沒有料到企業會如此迅疾地成長，劉強東一開始只給京東弄了個二級域名。京東360buy的一級域名是在2007年才變更過來的。同年8月，京東憑藉3C產品專業網上渠道的名聲吸引到了今日資本近千萬美元的投資。此後，京東不再滿足於發燒友級的客戶規模，而立志要擴展到大衆消費者市場，並以此開始了IT以外的3C數碼和家電類產品的銷售。很快，大家電成爲這類產品中市場份額最大的一塊。2008年初，京東拓展了大家電品類，進入了傳統零售巨頭國美、蘇寧的領地，很快贏得了“網上國美”的稱號。
在從IT跳躍到3C後不久，京東又一躍進入百貨領域，這也是“規模”倒逼下的戰略。劉強東堅持認爲，3C產品用戶對單一產品的重複購買率相對較低，吸引回頭客、維護客戶忠誠度的成本相對較高。京東要培養忠誠客戶，最便捷的方法就是在現有品類之上，增加重複購買率高的產品，這樣纔有助於提升規模，而百貨就具備這樣的屬性。
規模的悖論
京東這11年，被市場趕着跑的'不僅是經營模式和品類。它們的業務支撐資源，諸如物流體系、售後服務體系等，也是基於市場告急而被迫啓動建立的。當初劉強東賦予京東二級域名時，根本想不到京東能做成今天的規模和業績。京東今天的成就，依賴於劉強東對零售的本能感知：“任何一個零售平臺，你必須做到便宜，纔有生存發展的空間。”2008年京東品牌的廣告語是“真便宜”，2009年變成了“真實惠。”爲了用價格優勢吸引用戶，京東一直保持毛利率與費用率相持平等。
劉強東不是不想盈利，但目前40億元的銷售收入，最多也不過有幾千萬元的盈利。顯然他並不滿足於此。劉強東認爲，規模一旦達到足夠量級，費用率將下降而毛利率也會上升，盈利就會水到渠成。
然而，2009年春節前後的訂單爆增，最終發展爲劉強東萬萬沒有想到的局勢。由於沒有可自由支配的物流和配送資源，再加上沒有提前準備相關供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”，大量訂單被延誤。後期，京東在無奈之下甚至在網上貼出公告，讓客戶去其他地方訂購產品。這個經歷對劉強東刺激太大了。應急高峯一過，他就把打造物流體系提到首要日程。爲此，他投資2 000萬元成立自己的快遞公司，建立配送隊伍，同時，在北京、上海和廣州大幅擴充倉儲面積，並投資上億元建設倉儲管理體系。
贏得供應商
目前，京東庫存週轉率已經從2008年的12.6天降到11天。促使庫存週轉率提升的主要原因就是供應鏈效率提高、成本降低。比如，隨着規模的增加，京東的銷售預測和補貨建議準確度不斷提高，因此安全庫存水平也就隨之下降；同時，規模的增加改善了京東與供應商的合作關係，提高了京東訂單的滿足率，從而進一步降低庫存。
京東負責數碼通信和大家電採銷的副總裁王笑鬆，是供應鏈採購部分進化的促進者和見證者。2008年初王笑鬆加入京東時，公司的供應商還僅限於中關村的批發商羣體，不少品牌商對京東持牴觸態度。到了2009年，牴觸者已經沒有，只是不少品牌供應商把京東當成線上渠道之一，還沒有付出足夠熱情。王笑鬆相信，隨着規模的增加，京東會獲得更多供應商的青睞。
王笑鬆的前一份工作是在沃爾瑪做採購。那時，他和供應商的交道只需要直接談生意，而現在則要充當B2C渠道模式的宣貫者。比如他要告訴品牌供應商，B2C模式不需要廠家的促銷員、不需要進場費，可以爲品牌商節省15％的成本，同時，由於京東庫存週轉率遠低於線下，廠商的返款賬期也能縮短很多。
諾基亞就是王笑鬆成功營銷來的一個品牌供應商。京東最初做諾基亞手機主要是從竄貨商處拿產品。儘管竄貨商的產品成本很低，但貨源往往沒有保證，型號也不全，這種採購方式不利於京東做大。於是，王笑鬆毅然停止了這種模式。然而，當他找到諾基亞時，對方卻不太願意合作。王笑鬆只能以一個非常不利於自己的價格從諾基亞拿貨。他的堅持不但沒有感動諾基亞，反而給自己帶來一堆麻煩—竄貨商故意從京東網上購買相關產品造成竄貨現象，併爲此向諾基亞投訴。2009年四五月，來自諾基亞的罰單經常讓王笑鬆焦頭爛額。王笑鬆意識到，必須跟諾基亞溝通清楚，網上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費者，與那些低價批發給外地客戶的竄貨行爲有本質不同。爲此，他甚至把一段時間的銷售信息開放給諾基亞。從這個信息中，諾基亞看到自己的產品通過京東銷售，在三、四級城市佔比不斷提高—那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區域。另外，京東的銷售額在週一到週五相對較高，正好與線下週末銷售高峯錯開，對線下渠道衝擊較小。於是，諾基亞對京東的熱情開始增加。如今，諾基亞甚至專門爲京東定製京東版手機，爲京東指定的N97手機單獨包裝，還配備車載充電器。
