創新就是創造一種資源。
當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制!
……除非一個企業產生的利潤大於其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。
首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。
管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”;其驗證不在於邏輯，而在於成果;其唯一權威就是成就。
在時間之中，在社會領域裏，沒有人隨着時間的開始而展開生命、隨着時間的終結而結束生命;每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給後來的人。
一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，纔可能制定明確和現實的企業目標。
使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麼。
戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最爲重要的問題是根本不能被數量化的。
沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的'是什麼都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
明天總會到來，又總會與今天不同，如果不着眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。
目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標並不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。
經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力於取得好的經營成果，否則一切精力將被用於爲昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。
管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。
組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那麼就會有興奮感、衝動感。
管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構(如工商企業)，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一羣烏合之衆，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是爲了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麼，更不用說由它們怎麼做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無爲，通常是因爲他們把才華本身看作是一種結果。
管理被人們稱之爲是一門綜合藝術——“綜合”是因爲管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力;“藝術”是因爲管理是實踐和應用。
領導者的唯一定義就是其後面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。
管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的僱員，在他們力所能及的範圍內，他們會爲創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因爲報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
決定經濟向前發展的並不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中佔百分比最大的還是那些名不見經傳的創新的中小企業;真正推動社會進步的也不是少數幾個明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業家，還有創業者。
