對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當做一份工作，當做一種養家餬口、解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，創業，最寶貴的資產不是那個idea，更不是那個宏達的規劃，而是像一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程。這一過程要求你必須以百米衝刺的速度去競爭，而這一切都需要優秀的創業團隊來執行。
我在互聯網行業幹了十多年，從來沒有看到一個爲了解決財務問題而湊在一起的團隊最終能夠走向成功。相反，這樣的'團隊一旦遭遇挫折，很容易悲觀、失望，或者，一旦外面有更大的現實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找了人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在十年以上，八年以上和五年以上的到底有哪些同事。看了名單，我很感慨。這裏面有我第一次創業就跟我一起打拼的人，也有我在方正時候的同事，還有我做3721時加入進來的，也有加入我在雅虎時候的團隊，中間離開幾年，後來又加入360的。我想，如果當年我跟他們說，出來跟我幹吧，到時候發財了我們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，我估計他們也不會跟我合作如此長的時間。相反，我們的目標是要做出最優秀的互聯網產品，讓人們的互聯網生活更方便、更安全。有了這個目標，大家才能持之以恆地走下來。
建團隊，我不希望我的員工是奔着錢來的，這樣投機分子太多。但我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣的社會，誰都不能免俗，就算是一個理想主義者，也總要養家餬口，要過一種體面的、有尊嚴的生活。創業是一個耗人健康、燃燒青春的事兒，對於願意跟着企業打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要籤協議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。正因爲這樣，360從一開始就做了員工持股計劃。最初，員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。我覺得，用西方證明最有效的股權期權制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起，這些做好了，講理想主義纔好講，做思想工作纔好做。
企業在成長過程中，走彎路、遭遇挫折那是肯定的，這個時候，會有團隊成員因爲不認同未來發展方向，或者因爲有更大的現實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需要不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業纔有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。新老交替最好的解決方式，我認爲還是通過激勵機制。比如在360，老員工技術能力強，也受新人尊重，對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，爲有突出貢獻的員工發放期權。維持5%的比例，就意味着需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設計這樣一個蓄水池，就在於吸收人才，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事纔有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋的價值。投資人都是熟悉互聯網這個行業的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。
