人力資源管理與企業文化的論文

人力資源管理與企業文化之間有着怎樣的聯繫？相關的論文有哪些？下面是小編爲你整理的人力資源管理與企業文化的論文篇，希望對你有幫助。

淺談企業文化與人力資源管理

【摘要】企業文化是企業發展的源泉，是人力資源管理工作的綱領，人力資源管理又是企業發展的保證;企業文化與人力資源管理的目標是一致的，二者是互相補充、互相促進的關係。本文從企業文化與人力資源管理的內在聯繫出發，具體分析了兩者之間的相互關係和相互影響，指出企業文化與人力資源管理體系可以達成互動，企業文化爲人力資源管理系統提供核心的價值觀，人力資源管理系統爲企業文化的實現提供保障闡明瞭企業文化對人力資源管理的建設與貫徹執行的基礎作用。

【關鍵詞】：企業文化 ;人力資源管理 ;促進 ;依賴 ;相互 ;結合

1.企業文化與人力資源管理的基本理論

1.1人力資源管理概念及發展

人力資源管理是指企業獲得、培訓、運用和發展足夠數量的合格員工來執行必要的職能，並通過評估等手段創造一個良好的氛圍激勵員工更好地服務於企業經營戰略目標的一系列有效的活動，它是研究並解決企業中人與企業是否適應，人與崗位是否匹配，管理者與被管理者是否融洽等問題的，以便最大限度挖掘員工潛力，調動生產勞動積極性，保證企業獲得最佳效益，員工獲得最大滿足。

人力資源管理是一門新興的學科，問世於20世紀70年代末。從時間上看，從18世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱爲傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位於人力資源管理。而人事管理階段又可具體分爲以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關係管理階段。人力資源管理階段又可分爲人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，爲企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷髮展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何時刻與企業文化發展相適宜，爲企業發展奠定堅實的人才基礎。

1.2企業文化的概念及本質

特·沃特曼認爲“企業文化是指一個企業的共同價值觀與指導思想，是一種能使企業上下協調一致的傳統，是能給員工們提供崇高的、大展宏圖機會的過程與活動。”著名經濟學家魏傑在《企業文化塑造》一書中說：所謂企業文化，就是企業信奉並付諸實踐的價值理念。也就是說，企業信奉和倡導，並在實踐中真正實行的價值理念，就是企業文化。

以上諸說，雖然側重點和研究角度不同，但對企業文化的理解並無本質的區別。企業文化的本質就是企業在生產經營和管理實踐活動中，全體員工所認同和遵守的價值觀念、道德規範、行爲準則，以及蘊含於企業形象、企業制度、企業產品之中的物化精神的總和。

1.3企業文化的體系結構

企業文化結構層次，是由物質文化、行爲文化、精神文化組成的。在企業的運作中，這三個層次是不可分割的整體。倘若只求其一或其二，都會失之偏頗，造成企業發展的失衡。

1.3.1企業物質文化

表層---物質文化。物質文化層：包括企業產品、環境(生產和非生產建築設施)，容貌(企業名稱、標誌物、環境的綠化和美化、生產經營場所等)，技術設備狀況。這一層主要是通過物質形態表現出來的，看得見、摸得着的企業文化。它包括生產資料、科學實驗資料、廠區環境等。這是企業賴以生存、不可缺少的基礎。

1.3.2企業的行爲文化

內層---行爲文化。行爲文化層：包括企業領導體制，組織機構和各項管理制度。其次是企業智能文化。即包括企業的生產、交換、分配、消費等過程所創造的產品工藝、經驗、技能等。最後是機構、制度、管理功能所形成的文化。

1.3.3企業的精神文化

深層---精神文化。精神文化層：包括企業目標、企業哲學、企業精神、價值觀和企業道德、企業素質、企業行爲、企業形象。這是意識形態的範疇，是企業文化的核源。企業精神是企業創造的精神財富，是企業賴以生存的精神支柱，是企業內部凝聚力和向心力的有機結合體，是“企業之魂”.

2.企業文化對人力資源管理的促進作用

2.1企業文化在人力資源管理中的導向作用

不同的文化假設導致了不同的人力資源管理政策和實踐。企業文化集中了企業的價值取向，對員工有強大的感召力，能夠把企業成員的行爲動機引導到企業目標上來。它通過對企業及其員工的社會的、道德的、生活的、職業的等各方面的理想與追求的全面整合、教育和引導，確立符合企業所要求的集體和個人的具體目標選擇，影響與制約、激發與培育、規範與引導員工的需要與動機，以解決人力資源開發中的深層次的動力問題

2.2企業文化在人力資源管理中的凝聚作用

企業文化通過企業共同的羣體價值觀對與之背離的個體產生心理和羣體壓力，對與之相符的個體進行肯定和褒獎等方式，整合個體之間以及個體與企業之間的關係、行爲與目標，從而形成強大的聚合功能，增強企業的向心力和凝聚力，使企業人力資源的結構性功能大大提高，以增強人力資源使用的整體效能。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。

2.3企業文化在人力資源管理中的約束作用

企業文化是全體員工優秀言行的集合，是被職工認同的潛在的行爲規範，企業文化通過潛移默化的方式影響職工的行爲，形成無形的約束力，並讓員工逐漸接受企業的價值觀、經營觀、發展觀，將個人的發展目標統一到企業的發展目標中，讓職工認爲自己就是企業的主人，用無形的方式規範引導職工的行爲，合理使用人才，真正做到人盡其才、才盡其用，達到人力資源的合理配置。這種約束作用將大大提高員工對企業文化的認同感。

2.4企業文化在人力資源管理中的內外關係的協調作用

企業文化不但可以對內調節員工之間、員工與企業之間的相互關係，能夠在內部形成和諧和良好的人際關係爲人力資源的開發管理創造一種良好的氛圍;而且可以對外協調企業與社會的各種關係，爲企業的生存與發展開拓良好的公共關係局面，增強企業吸引、利用外部人力資源的能力，從而既可以優化內部人力資源結構，又可以拓展企業的生存發展空間。

2.5企業文化對員工職業生涯的規劃作用

優秀的企業文化對職工的職業生涯規劃起着重要的指導作用，企業文化明確了企業的人才觀念、經營戰略和價值觀念，職業生涯規劃將職工的個人的前途與企業的發展緊密聯合起來。在企業文化指導下的職業生涯規劃有利於職工自身的發展成長，幫助職工明確自己的人生目標，少走彎路;有利於企業瞭解和開發人才，要發展和開發人才首先應明確人才的優勢和特點，根據特點和優勢來確定人才的培養和發展方向，懂得如何調動員工的積極性;有利於把企業的目標和個人的發展目標統一起來，真正實現企業和個人的雙贏發展。

2.6企業文化對挽留人才的作用

企業對待離職人員要大度，做到人走茶不涼，對他們的職業生涯發展進行長期的跟蹤，或許不久之後這些人還會回到公司做貢獻，而這時他們會懷着一種感恩的心爲企業工作。美國惠普公司對待跳槽的員工態度是：不指責，不強留。惠普公司一直以來重視人才的培訓開發，每年會花很大一筆資金，有些人進惠普的目的就是爲了鍍金，學到了本領後身價大漲便跳槽，惠普高層對這一點卻樂觀地認爲：願意來，說明惠普有吸引力;想走，強留人家也不會安心。要重視離職人員的信息庫建設與管理。要辨證地看待職工的離職行爲，允許職工犯錯誤和反悔;可以辨證地看待職工的離職跳槽經歷是一筆財富、是外出培訓，能增強跳槽人員在本單位所學不到的技能，增強他們的發展潛力。公司在職工離職後繼續保持聯繫，使“以人爲本”的企業文化落到實處，深入人心，這樣不但反映了企業的親和力，一定程度上也爲企業做了宣傳，提高企業的聲譽，離職人員願意重回公司，這時他們會懷有一顆感恩的心去投入到工作中，工作的積極性大大加強;同時這也體現了企業對他們的吸引力，這樣的人員迴歸能更好地增強企業的凝聚力，從而吸引更多優秀的人才。

2.7本章小結：

總之，企業文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，不僅僅有助於人才積極性的發揮，提高員工的創新能力，更有助於企業持續穩定的發展，有益於提升企業的管理水平和管理效益。二者是一個互相促進的管理活動

3.人力資源管理對企業文化的促進作用

人力資源管理對現有企業文化的意識和行爲：現在很多企業的企業文化是說在嘴上，寫在紙上，貼在牆上，但就差了一條沒落實在行動上。企業文化如果僅僅侷限於精神層面，或理念層面，就很難落到實處。要把企業文化落到實處，必須把企業文化的有關要求，落實爲人力資源管理的具體方法、措施、制度中，重視人力資源管理對企業文化的傳播、深化與再塑造的作用力。

3.1招聘注重與企業文化觀契合

招聘人才的一個原則是“只選對的，不選貴的”,即企業人才招聘一定要以務實爲原則。招聘前要做好基於本企業文化的招聘計劃，包括人才的學歷、性格等，大體確定招聘人才的整體形象，確保招聘的人才認同自己的企業文化;在招聘中通過面試、筆試，尋找符合自己企業價值觀念的人才，不符合本企業文化的人才，即使條件再優秀也不宜聘用，否則會增加企業人才的流動性與因爲人才流失而造成的損失，不益於企業文化的執行，

3.2企業文化運用到企業培訓之中

人力資源管理工作應將企業文化的精神貫穿於人才的培訓開發中。培訓作爲人力資源管理的關鍵環節，不僅包括使員工掌握基本的崗位技能，更重要的是將企業的價值觀傳達給員工，進行企業文化的培訓。將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中，是塑造企業價值觀的關鍵步驟。培訓是從思想觀念上要用企業文化去整合引導員工的思想，讓所有員工都必須從內心認可企業的企業文化，並用這種企業文化在現實中指導自己的行爲，使員工自覺地把個人價值觀與企業價值觀比照，從而達到個人價值觀與企業價值觀相一致及與企業的長遠發展相匹配所需人才目的。

3.3員工的激勵機制

企業的激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業文化，而企業人力資源管理部門又爲激勵機制的執行者，對企業文化起到積極的促進作用。另外企業文化的激勵還體現在薪酬管理、職務晉升上。企業的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則，才能使職工對工作保持積極向上的熱情;職務晉升要和企業的人才觀念一致，真正做到重視人才、尊重人才。

3.4引入績效管理、薪資體系

企業人力資源管理部門充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，確保企業的各種行爲是符合企業文化又有突出成果的行爲，這樣不但強化了企業文化，使企業文化深入人心，又可使企業文化來指導企業的業務，優化企業業務活動的結果。

3.5本章小結：

若把企業文化看成企業的大系統，人力資源就是系統的建設者、扞衛者和輔導設計者。人力資源管理保障了企業文化的順利發展，

4.人力資源管理與企業文化相互依賴的關係

4.1人力資源管理對企業文化的依賴性

在全球經濟一體化的進程中，企業與員工之間兩大矛盾更爲激化，企業文化和人力資源管理關係將更爲緊密，企業文化對人力資源管理的作用更爲明顯。一大矛盾是由於企業和員工之間的交易不是一次性地完成的，其中，對企業發展具有決定作用的知識型員工的績效和能力我們更是很難準確地衡量和界定，企業和他們之間的交易關係根本就不可能一次性地完成。如果沒有基於心理契約的文化而相互斤斤計較，那麼就可能出現兩種情況，一種情況是雙方根本就不可能實現交易，另一種情況是由於企業和員工之間無休止的談判使得交易成本高得不可估量。無論是那種情況，對企業和員工而言都是不利的。所以必須在企業和員工之間有一種共同的價值觀引力，使他們雙方的關注點從各自狹隘的“利”昇華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。另一大矛盾是由於生產的複雜化，知識的產生、傳播、迅速發揮作用都不是單獨某個人就可以完成的，而競爭的加劇，使合作者相互瞭解的時間縮短，一個企業就是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產品或服務。團隊生產有兩大特點：一是團隊總產出並非個人產出的簡單總和，二是很難準確地衡量團隊成員對團隊產出的具體貢獻，而人從本質上講，是追求個人利益最大化的。團隊生產的這兩個特點，加上人的本性，就必然會產生一個很大的問題：如何保證團隊成員不偷懶，或者說，怎樣激勵員工在團隊中努力工作?方法有很多種。最容易想到的方法就是加強監督，一旦發現有人偷懶就予以懲罰，但監督是需要成本的，而且即使是最強的監督，也不可能完全解決偷懶的問題，所以應當考慮其它的辦法，在這之中，文化無疑是非常好的。經過不斷的文化整合，根據企業文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協調矛盾和衝突，使員工置身於一個良好的人際環境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產生強大的吸引力而不致“遊離一出去。”

4.2企業文化對人力資源管理的依賴性

4.2.1人力資源管理推動企業文化變革和整合

人力資源管理對企業文化的影響更體現在文化變革或整合中。由於文化的繼承性和普遍性特點，使得文化自我維護能力特別強大，很難要求其做出自我調整。企業並不能“創造”一種全新的文化，只能是經營理念和價值觀層次上的提煉和昇華。企業可以要求或促進一種新的工作和思維方式，可以指導它以保證實現目標，但是除非隨着時間的推移，它確實效果良好，否則組織成員不會內化它，使之成爲新文化的一部分。因此，企業往往需要通過對人力資源管理的合理安排，如人員調動、員工培訓教育、薪酬方案設計等，降低員工的牴觸心理，轉化員工的角色，引導員工的行爲，來推進文化變革和整合。

4.2.2人力資源管理是企業文化執行的載體和保障

建設優秀的企業文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系，人力資源管理是企業文化的載體和支撐，是企業文化建設和執行的可靠保障。任何形式的企業文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業先進的理念將會難以貫徹實施;即使文化上倡導“以人爲本”、鼓勵員工奉獻。但是，如果沒有制度來保障，那麼誰奉獻誰吃虧，誰奉獻誰倒黴，員工也不是傻瓜，奉獻一次吃虧後工作可以就不會那麼賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，企業文化的理念也只會成爲一種擺設。因此我們就應該與企業經營管理建設、市場服務建設、生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，爲企業文化的執行提供載體和可靠保障。

4.3人力資源管理是企業文化的完善手段

企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，儘管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻並不一定能得到落實，完善，例如許多企業把自己的企業文化精煉爲“團結、進取、拼搏、開拓”的標語和口號，但是企業員工的價值觀念和行爲方式都與該文化大相徑庭，其原因就在於，這些文化僅僅停留在少數管理者的理念之中，而員工並沒有予以充分認同。企業文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、模範人物、儀式、物質象徵和語言等，然而這些形式就員工對企業文化認識、認可而言僅僅是表層的，間接的，並沒有切實地與員工本人聯繫起來。人力資源管理是基於以人爲核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性。抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入員工的績效考覈，員工就會日復一日地受到企業文化的薰陶並對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬於該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。

人力資源管理實踐影響着企業文化的性質和強度，不同的人力資源管理政策與實踐導致了不同的企業文化。由此可見，人力資源管理是企業文化完善的重要手段之一。

4.4本章小結：

人力資源管理和企業文化兩者有着互相依賴、互相依存、密不可分的關係。企業的發展離不開人才，再好的人才也需要在特定的企業環境和文化氛圍中施展才能。企業文化所提供的企業價值標準、道德規範和行爲準則，不僅成爲企業人力資源管理運作中的精神和行爲依據，同時又爲企業培育高素質的員工隊伍創造一個良好的環境和氛圍。反過來，一個企業如果要創建自己的文化，如果離開有效的人力資源管理體系做後盾，也很難成功。企業的成功，依賴於兩者的有效結合。

5.企業文化與人力資源管理結合分析-以豐田公司爲例

5.1豐田汽車公司企業文化與人力資源管理成功結合途徑：

日本豐田汽車公司成立於二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車製造公司，美國《財富雜誌》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10,營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。

它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。

較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎，豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作爲企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成爲具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

在豐田教育的範圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作爲生活中的實際意義而能夠爲員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認爲是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來並付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什麼?”,豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的幹勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動幹勁”爲核心。

非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關係的各種活動”,是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關係，培養相互信賴的人際關係。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成爲積極地調動員工幹勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作爲“培養人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。

非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸(PT)運動。

其中的“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對於培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。爲了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作爲會員相互之間溝通親睦、自我啓發、有效地利用業餘時向不同職務的會員相互交流的場所。

個人接觸和“前輩”制度。豐田公司爲了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，採取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定爲新參加工作的職工的“專職前輩”.這位前輩擔負着對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般爲6個月。在工作上、生活上、車間裏，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關係、生活上、車間裏，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關係，上下級關係給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨幹很能幹，也是因爲他們經過這樣多方面鍛鍊的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。

另外，還採用“故鄉通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去?這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作爲企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正爲開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以後，20歲以下的職工佔到50%.他們的思想意識、價值觀念和慾望的變化層出不窮。爲這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”,是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養“生存的意義和幹勁”的土壤。

從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化並不複雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。 “豐田的真正力量在於它的學習能力。它的僱員注意思考問題，爲用戶着想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇蹟。

5.2豐田公司人力資源管理與企業文成功結合的啓示：

企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑑之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”,除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行爲上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。

其次，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行爲。

再次，企業文化的要求要溶入員工的考覈與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標爲主。即使有些企業也提出德的考覈，但對德的考覈內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考覈評價時各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考覈體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做爲多元考覈指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行爲規範來進行，通過對鼓勵或反對某種行爲，達到詮釋企業價值觀的目的。

最後，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。

第六章 結束語

總的來說，企業文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業文化來指導，這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人爲本，在企業的人才戰略上纔會取得成功，而人力資源管理反過來又豐富了企業文化的內涵。即人力資源管理和企業文化兩者有着互相依賴、互相依存、密不可分的關係， 二者互相促進，互相發展，相互協調時刻保持一致的原則。

人才是企業重要的有形資產,是企業發展的第一資源,企業文化是企業重要的無形資產,是企業發展的軟實力。企業文化與人力資源管理之間既相互聯繫又相互區別,深入瞭解、掌握兩者間的互動關係,把“硬實力”的人力資源管理體系與“軟實力”的企業文化有機結合起來,就能夠在統籌物力資源、財務資源的基礎上,更好的整合企業所擁有的人力資源,從而產生強大的協同效應,提高企業的核心競爭力,使企業獲得持久的競爭優勢。

一、企業文化與人力資源管理的互動關係

首先,企業文化建設與人力資源管理在管理中有相同的落腳點和契合點,那就是人。人力資源管理說到底是對人的一種管理、開發和使用,而企業文化作爲一種價值觀在實質上是人性的要求,是一種人文關懷下的統一。兩者都是基於對人的管理,強調以人爲本,人是企業的核心,是企業真正的資源,企業的管理工作必須以人爲中心,把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神等上,以此促進人與企業的共同發展。其次,企業文化是人力資源管理的道德信條標準,對人力資源管理有導向作用。企業文化強調共同的價值判斷準則、文化觀念、道德規範,是全體員工所共同認同和公有的核心價值觀念。人力資源管理只有服從於企業文化這個軟環境,纔可能更加有效。第三,優秀的企業文化有益於組織建設,從而推動人力資源管理。這主要表現在,優秀的企業文化有利於形成和諧融洽的組織氛圍和良好的人際關係,可以規範員工的日常行爲,並提高員工的.主人翁責任感,有助於培養員工的創新精神和適應力,激發員工參與到企業的管理中來。第四,科學的人力資源管理對於優秀企業文化的培養和形成有巨大的影響作用,它是企業文化完善的重要手段。

在具體實現方式上,二者又有很大的區別:人力資源管理是通過構建規章制度等硬性指標的方式來約束或鼓勵員工的某種行爲;而企業文化則偏向於通過文化、道德、精神、思維等軟性的指標來從意識上束縛或激勵員工的某種行爲。很顯然,人力資源管理的方式更加的強硬,而企業文化強調自律性、以德服人,對員工的影響較爲鬆懈。

通過上述分析,我們可以得出如下結論:人力資源管理是企業文化建設的重要內容,企業文化是人力資源管理的必要補充,二者相輔相成、相互促進。企業文化是以企業管理哲學和企業精神爲核心,是凝聚企業員工積極性和創造性的人本管理理論,強調的歸屬感、以人爲本;人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理。因此,建立一套融合企業文化的人力資源管理開發體系,徹底把傳統的人力資源管理的剛性管理模式轉向柔性管理模式,提升人力資源運行效率,是企業加快發展,提高核心競爭力的必然選擇。

二、基於企業文化的人力資源管理的構建

與傳統的基於職位或能力的人力資源管理以及新興的基於戰略的人力資源管理體制不同,我所要構建的基於企業文化的人力資源管理體制是以組織戰略爲前提、以企業文化爲核心、以人力資源管理各流程爲依託的人力資源管理體制。簡單的說,就是要把企業文化融入到人力資源管理的各個環節和步驟,並且因時因地制宜。

我們知道,在現代企業中,人力資源管理部門的職能一般涉及四個方面的工作:選人、育人、用人、留人。現在我藉助人力資源管理的具體流程來說明基於企業文化的人力資源管理體制的構建:

1、“選人”階段:把企業的價值觀念、企業精神等企業文化融入到員工招聘和甄選之中。企業的價值觀與企業用人標準的有機結合,一方面可爲企業選拔或提拔員工提供可靠的依據,減少工作失誤,另一方面還能在企業中起到輻射企業文化的作用,爲企業聚集更多更全面的優秀人才。

在具體操作過程中,主要有如下幾個關鍵點:首先,在制定用人標準的時,在選取知識、技能、經驗等指標外,還應增加價值觀念等標準,提高受聘者對本企業的文化認同的比率,以避免傳統人力資源管理“選人”過程中的不足而給企業管理和運行帶來的長期不良影響;其次,面試主考官必須有較高的專業水平及文化修養,必須具備較強的洞察能力,從而有助於識別出和企業文化相契合的優秀人員;此外,在招聘過程中應該注重應聘者在選拔過程中的細節表現,如修養、性格、心理狀況等。

2、“育人”階段:要將企業文化的要求貫穿於企業教育培訓之中。培訓是人力資源開發與管理的重要手段。大量的研究表明,企業對教育和培訓的投資,對於改善員工工作滿意度、提高員工工作能力、更新員工知識和觀念都有巨大的促進作用。企業的培訓活動應該貫穿於整個人力資源管理的始終,同時,在教育培訓中“應採取較靈活的方式”將企業的價值觀念不經意地傳達給員工,潛移默化地影響員工的行爲。

在具體操作過程中,應注重如下關鍵點:因材施教,這歸因於每個人的素質、能力等特質的差異;培訓要具有實用性和針對性;注重員工接受培訓機會的公平性,儘量使得每一位員工都能夠得到培訓的機會,避免放棄培養資質差的員工,這也能從側面傳達出了企業注重公平的文化氛圍;在培訓過程中,應該通過較爲靈活的方式,向員工灌輸企業的價值觀念,從而提高企業的文化認同度,並且應該着力提高員工的忠誠度和滿意度。

3、“用人”階段:企業用人,一定要堅持“適合原則”,避免用人不當。“適合原則”即是指在人力資源配置的過程中,實現人與工作的匹配,這有助於最大限度的發揮員工的潛力,以及實現最大化的產出。任何形式的大材小用或小材大用都是與組織戰略背道而馳的。

在具體操作中應注意如下的關鍵點:堅持適才原則;在人員配置的過程中,儘可能的考慮員工自己的意見,從而有助於提高員工的工作滿意度和工作積極性;在堅持以人爲本的前提下,儘量讓員工有從事多種工作的機會,這有助於增加員工的新鮮感,避免出現對工作的厭惡情緒;此外,在工作分配中體現出公平與效率的機會,既考慮員工的知識能力水平,也要考察員工的績效水平,從而決定員工職位的升遷以及職務的輪換。

4、“留人”階段:現實生活中,我們不難發現,在人才流失率較高的公司裏,企業文化往往是霸道、專制、不靈活的。優秀的企業文化能將員工整合起來,形成文化情結,並朝着一個方向努力,一旦員工對企業的忠誠度和歸屬感增強了,企業留住人才的目標也就容易實現了。基於企業文化的人力資源管理強調以人爲本、以文化爲手段,在尊重人的價值的過程中,同時實現員工和企業的價值。

在具體操作中,有如下關鍵點:首先,要注重改善員工的福利條件;其次,改善工作環境,推進企業內部環境的和諧發展;第三有效利用薪酬體系。薪酬系統實際上是管理者用來向組織成員傳達態度和行爲的有力機制,是企業核心價值觀和企業原則的集中體現,薪酬系統的設計能夠成功地詮釋企業文化。企業必須通過制定合理的績效管理制度並將其與薪酬管理以及人員的升遷、選拔相結合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業文化的體現,同時又對企業文化的形成起到一定的強化作用。

總之,基於企業文化的人力資源管理強調把企業文化滲透到人力資源管理的每一個具體環節中,在企業文化與人力資源管理的互動過程中既能夠激發員工潛能,提高員工的福利待遇、收入水平以及精神滿足,又不斷的提高企業的生產效率和生產力水平,大力的推進企業戰略目標的實現,甚至獲取超額利潤,從而實現企業、個人和諧發展的良好局面。

隨着時代潮流的積極穩固,中國特有企業文化模式體系格局逐漸完善,在一定規模作用下的整體變革創新舉動,務實管理價值準則的滲透環節中,配合消費用戶的主觀需求水準,設置必要的專業服務觀念理論。儘管積極效應逐漸擴展,但由於中國企業文化重視程度的響應期限較短,對於內部維護元素的鞏固還沒有系統的認知,實踐控制經驗相對比較缺乏,加上外部宣傳活動的淺薄,員工響應態度不夠積極,因此必要的控制實效並未收穫良好的回覆結果。這種傳統企業文化理念的長期蔓延,造成我國先進人才至關要素效應維護理念的破壞,而現實文化建設表面的格局比較單一,整體形式內容的擴展存在一定的保守心態,這都造成企業核心文化價值觀意志的高度喪失。因此,關於企業文化構建格局的建立,與人力資源戰略化任務的高質量配備,就必須做好以下幾個改革工作:

(一)在創新文化核心體制建設的同時,配合用人機制價值觀的高端匹配

人力資源在進行全新的更改設置活動中,融合先進招聘模式的吸引技巧,促進新進員工對企業文化的標榜維護。延伸到企業核心價值觀的貫徹模式,需要針對專業主管人員和用人部門的嚴格技能培訓,搭建契合標準較高的人才基礎結構,配合必要專業人員的發展宏觀控制策略,滿足該企業中心意志和綜合管理績效的高度開發要求。企業培訓活動的深入開發,在適當引導企業核心文化價值觀的同時,配合高端響應結構的積極推進能效,滿足層級設計部門,和細緻看管人才的穩固傳導,滿足潛移默化影響效率和職工行爲的高度匹配標準。

(二)做到員工績效貢獻同企業文化的高度融合

在進行員工績效考察的過程中,配合必備激勵措施的展現水準。進行整體綜合管理體系規模的構建,增強相關考評、激勵細節規劃活動的積極拓展,促進一定程度的價值體系和職業規範標準活動的整改,佈置。企業文化內部的人才基準選拔,到其相關潛能擴展,維持的系統環節效應等,要做到的人力培訓已經不僅僅是單純的知識傳播,技巧的訓練,更需要極力引導整理態度的修正。這種高級的人力資源整合配備模式,在廣泛吸納先進國家資源配置理念的同時,注重自身特有傳統的維持模式,將足夠深入的資源配合機制,和先進的專有企業文化做到全面創新式搭配構建,滿足綜合多元考覈指標的中心意志訴求,以彌補現實空缺崗位的適當寬鬆環境規模,保證後續結構的積極競爭活動的推廣,實現一定情感環境和人性管理作用下的統一製備效用。這是聯繫人力先進資源優化水準,與企業中心文化灌輸活動的必要手段。

(三)結束語

企業文化體系的構建模式,在深入引導人才創新型開發機制的同時,注重其內部核心競爭力的要素水準,全面正視目前我國現有企業體系格局的缺陷,透過必要傳統管理理念的更新訴求,結合高端先進人力控制、激勵原理技術概念的引用,滿足現代企業部門優化的水準目標,促進深度企業綜合穩固局勢的有效拓寬。