企業文化，是企業的精神源泉和支柱。是企業的思想觀念、價值取向、行爲準則等意識形態。下面是小編爲你整理的建設企業文化的基本程序，希望對你有幫助。
第一個是人格差異性的文化問題。企業在進行文化建設時，常常會提出一個要求的文化特徵，希望進行這種轉變，但在分析原有文化時，習慣以員工的“心態”或“能力”來解釋不滿，卻沒有注意到原有文化中的人格差異性。在我最近一次幫助客戶進行企業文化建設項目裏面，客戶對新的企業文化提出了“創新”的特徵，這也表達了公司高層對原有文化所存在不滿的部份。在啓動培訓中，參與培訓的人員一致認爲本企業現有文化的最強特徵是“務實”。經過對受訓人員的簡單人格測試，發現超過一半以上員工的霍蘭德類型首編碼是“R”，即實際型。這與公司的文化特徵一致，同時這種類型的人在創新性上和其他類型相比確實不存在優勢。
抓大放小是着眼於全局的宏觀戰略。抓大和放小從邏輯關係上看，大離不開小，小積累成大，大事和小事是互相聯繫、不可分割的整體。抓大事、謀大計、攬全局是領導職責所繫。作爲領導要學會超脫，從繁忙工作中解脫出來，真正抓好那些事關全局的大事，準確把握本單位的工作重點和發展方向，找準那些對全局影響最大、最具決定意義的關鍵環節，重點突破，重點解決。抓大離不開放小，把那些與大事關係不大的雞毛蒜皮的小事，那些具體的論證、部署、落實工作放下，交由下屬去做，以免干擾全局和方向。放小是抓大的必要條件，把“小的”放開，“大的”纔有靈活的空間。
領導者抓大放小，大的才能帶動小的，收到“牽一髮而動全身”的功效。並且由於抓大放小，必然會出現上閒下忙的良好工作局面。《周易》上講，“君閒臣忙則國必治”。對此，美國前總統艾森豪威爾深有體會，他曾經在麥克阿瑟將軍手下工作過，他講到麥克阿瑟的工作方法時說：“他佈置工作，從不嘮嘮叨叨，不強調坐班時間，而求工作效率，只要工作做完了，他就不再過問。他越是隻抓大事，放小節，我就越是緊張。我整天忙得團團轉，每天晚上7點或者7點45分才能離開辦公室，因爲只有這樣，我的工作節奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一週，只需向他透露一點，他就會滿口答應。”
又例如在一個服務性企業的組織發展項目中，管理層對員工不能夠靈活應對客戶而倍感苦惱，希望改變員工的心態和素質能力。然而在經過MBTI測試後我們發現“SJ”類型的員工比例將近50%，SJ型的人是極其注重秩序的，常會出現堅持系統規定流程，而忽略其他可能性的情況。
上面所舉的例子，並不是完全否定公司管理層所提出的問題原因，而是提供了另一個角度來觀察文化：每個人的價值觀都會受到人格特質的影響，同時人格特質是幾乎無法改變的，關注人格差異性給了我們一個更寬闊的思考視野。
第二個問題是對企業文化觀點的理解。在建設企業文化時，常常強調的是融合。在這裏，我們先來看看麻省斯隆管理學院EdgarH。Schein對文化的定義：“一個基本假設的模式，被一個確定羣體發明、發現或開發出來，在它學習解決它的外部適應和內部整合的問題時，該模式運行充分良好，從而被看做有效，並且因此應當被教給新成員以作爲與那些問題有關的知覺、思維和感受的正確方式。”在這裏我們需要注意文化的概念強調了“解決外部適應和內部整合的問題”，在企業文化建設的過程中這也是我們必須牢記的，並應該運用在干預的過程之中。
另一方面，斯坦福大學的JoanneMartin提出了三種文化的觀點或途徑：第一種是前面提到的融合觀點，它強調了組織範圍內的一致共識;第二種是差異觀點，它強調了組織中的亞文化歧異性，例如銷售部門和生產部門之間就具有不同的亞文化特徵，而北京分公司和廣州分公司也會具有不同的亞文化特徵;Martin的第三種觀點是文化的碎片觀，它強調了文化中的模糊性和不平衡狀態，例如組織變革過程中可能存在的不清晰和模糊。但這三種觀點或途徑並不是絕對的，它們都是正確的，這三種觀點的元素都存在於組織中，理解不同的文化觀將能夠幫助了我們更好的理解組織中的文化現象，並在建設企業文化的進程中採取更加適合的干預手段。
文化是一個複雜的現象，上面這兩個問題提醒我們，在企業文化建設的進程中除了強調價值觀的管理之外，還必須注意原本的人格差異、羣體動力等諸多的心理與社會現象。
企業文化的含義(一)企業文化的基本內涵
企業文化是企業在一定歷史時期形成的價值觀、信念、儀式、符號和行爲規範的總稱，是企業創造的具有鮮明自身特色的精神財富和物質形態的總和。企業文化具有強大的感召力，可將企業員工的目的、興趣、需要以及與此相關的`行爲統一起來，是企業長期文化建設成果的集中反映。從內容上來看，企業文化包括管理文化、質量文化、學習文化等文化形態。從結構層次上看，企業文化分爲精神文化、制度文化、行爲文化和物質文化等四個層次。企業文化的形成是企業領導者倡導並身體力行的結果。同時，企業文化需要長時間的積累和沉澱，需要通過多種方式滲透到員工的日常行爲中以發揮其影響和制約作用。因此從本質上來看，企業文化是一種以激勵員工自覺行爲爲目的的、適用於企業的經營管理思想。
(二)企業文化的表現形式
不同的企業有不同的企業文化，所堅持的文化理念也存在着差異。企業從事什麼活動，不從事什麼活動，可以做什麼，不能做什麼，什麼時候可以做，什麼時候不能做，企業的發展方向是什麼等等，在某種程度上都受到企業文化的影響和支配。通常情況下，企業的一貫性活動都是在某種想法或某種文化理念支配下進行的，而這些想法、觀念和文化理念都屬於企業文化的範疇。一般而言，企業文化主要有企業使命願景、企業價值觀念、企業道德、企業制度、企業行爲規範、企業形象和企業產品等多種表現形式。
(三)企業文化的主要功能
企業文化具有導向功能、提升功能、凝聚功能、激勵功能、穩定功能等多種功能。其中，導向功能是指企業文化明確了企業當前的發展目標，指明瞭未來的發展方向;提升功能是指先進的企業文化及其理念可以提升企業形象，增加品牌附加值;凝聚功能是指企業文化具有極強的凝聚力，可將企業員工擰成一股繩，充分發揮其積極性和主動性，同時也對企業合作伙伴和消費者具有輻射作用;激勵功能是指企業文化可產生一種巨大的推動力，有助於激發企業員工及外部合作者的信心;穩定功能是指企業文化可產生一種同化力量，使企業在有序、平穩的狀態下運行。
加強企業文化建設的方法1、提煉企業經營理念並加以宣講
企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化再好，都未必會適合你的企業。企業要推進企業文化建設，必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且是企業所有員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，也儘量要讓客戶和顧客都認同企業的這種價值觀念。再者就是企業還應該把自己的經營理念拓展爲企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。同時企業理念要得到全體員工的認同，就要求企業必須在各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網等等，都應該成爲企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化理念是什麼，怎麼做才更符合公司的要求，另外企業領導者在接受媒體採訪時，還應有意識地宣揚企業的文化。
2、讓員工參與企業文化建設
任何企業都有文化，尤其是對於許多大企業來說，經歷了這麼多年的風風雨雨，員工對內部文化總會多多少少存在一些自己的看法。現在有很多人把企業文化稱之爲老闆文化、高層文化，這是極其片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行爲方式的體現，因此也只有得到企業員工認同的企業文化，才稱得上是有真正價值的企業文化。
企業文化要得到企業員工的認同，首先必須徵求企業員工的意見。企業高層管理者應該努力創造各種機會讓全體員工都參與進來，共同探討企業的文化建設。不妨先由公司高層領導製造危機感，使企業員工能夠產生文化變革的需求和動機，然後再在各個層面徵求意見，取得對原有文化優、劣勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，同時引入企業所需的先進理念，並廣泛進行宣傳，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
待企業確定了新的企業文化理念後，就要將其進行導入，其實也就是把理念轉化爲行動的過程。在企業進行導入時，不要採取強壓式的手段，要讓企業員工先結合自己的具體工作和實際情況進行討論，明確爲什麼要樹立這樣的理念以及應該如何改變現有觀念並使自己的工作與企業文化相融合等等。
3、把企業文化轉化爲相應的制度
不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能進行深入塑造，這一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，再有就是其對企業文化的塑造有誤解，認爲企業文化是以理念塑造爲主的，如果把它轉化爲制度，就會在無形中削弱企業文化的凝聚作用。其實事實並非如此，優秀的企業文化最終都是要落實到紙面，來讓大家有法可依，有章可尋的，尤其是對於企業包括招聘、培訓、考覈、薪酬、任免、獎懲等人力資源制度，更應該深刻體現出公司企業文化的內涵和實質。
4、真正做到"以人爲本"
"以人爲本"是推進企業文化建設的核心和基礎。企業文化是作爲一種"無形規則"存在於員工的意識中的，企業文化建設也就根本無法離開員工而獨立存在。卓越的企業家總是把人的價值放在首位，尊重人的思想和創造性，這樣才能讓企業保持永久的活力。
5、重視企業共同願景
企業共同遠景是指企業及其員工所共有併爲之奮鬥的目標，這個目標可以作爲核心凝聚力使員工團結起來共同努力奮鬥。在激烈的市場競爭中，如果企業沒有一個自上而下的統一目標，是很難站穩腳跟並取得良好發展的。企業作爲一個利益共同體，必須和員工擁有一個共同的事業目標，這個目標既是企業對員工的一種利益吸引，同時也是對整體行爲方向的一種界定。通過對事業目標的努力，員工精神文化逐步形成，同時共同的價值觀，共同的信念會使企業員工凝聚成一個整體，並在工作中有意識地遵守企業的行爲準則和道德規範，爲實現企業的經營目標而不斷努力。
6、塑造企業形象
企業文化與企業形象是相輔相成的，企業形象本身就具有很高的價值，據國際設計協會統計，在企業形象上投資1美元，企業即可得到227美元的回報。現在企業形象識別體系(簡稱CIS)已被國際社會普遍認定爲二十一世紀企業發展的一種新戰略和新動力。企業形象能夠塑造、完善和提升企業整體地位，強化市場競爭能力，同時通過整合把噪亂紛雜的聲音精煉提純，使企業原本模糊的特點鮮明地展現出來，並使企業經營理念貫穿其中，使之產生共性的意識形態，從而在逐步的積累發展過程中達到形成企業文化的最終目的。
7、企業要把握好時機
企業在發展企業文化中只能起到引導作用，把形成企業文化的各種條件、基礎工作做好，從而引導員工目標思想統一，逐步形成適合企業發展的企業精神。企業文化是根據企業的狀況和環境來發展的，如果一個企業不適應這個文化範疇，卻硬要強加之，結果肯定會適得其反。
8、突出企業文化特色
所謂企業文化特色指的是一個企業的文化個性，是這個企業在文化上區別與其他企業的特性。企業文化特色只單單爲這個企業所獨有，並且只適用於這個企業，是這個企業生存和發展條件以及歷史延續的反映。現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩種企業文化也不可能存在。企業文化建設必須突出重點，因此應該把企業內不同的價值觀念進行分析整合從而精心提煉出最適合本企業發展和最有價值的精神實質，而不是簡單地模仿別人，否則企業文化建設不但不鮮明、沒特色，還會很危險，會一敗塗地。
9、企業需要不斷創新
市場是在不斷變化的，企業一成不變的結果最終也只能是被市場所淘汰，因爲一個企業的競爭優勢最終取決於這個企業的學習能力以及將其迅速轉化爲行動的能力。企業必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，提升原有的企業價值觀和企業文化。海爾老總張瑞敏常說："創新的成果都是暫時的，也只能是相對的，今天的成果明天就不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，就應該自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒。"因此，堅持創新、改造自己、追求卓越才應該是一種先進企業文化的內涵。
10、理念故事化，故事理念化
企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物或先進事蹟進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋，做到理念故事化。同時在企業文化的長期建設中，企業先進人物的評選和宣傳要以理念爲核心，注重從理念方面對先進的人物和事蹟進行提煉，對符合企業文化的人物和事蹟進行宣傳報道，做到故事理念化。
