隨着企業的發展，新員工的加入，必然發生改變。我們把這種改變稱爲“自然的變化”。在經歷一段時期後，企業的文化也應該適當地改變以支撐組織的增長。我們把這種改變稱爲“可管理的變化”。
自然的變化在公司建立之初及以後的一段時期內，公司的是由公司的創建者和他（她)最初的少數員工決定的。這個時期，每個人都理解這種文化並且願意接受這種文化。由於在日常的經營活動中與每個員工都有直接的接觸。企業家家影響和保持這種文化是很容易的。但是，等到大批員工開始進入公司時，處在企業底層的員工與那些高層人員之間的直接接觸的機會就變得非常少了。因此，處於企業底層的員工所實行的文化，與公司創立者和早期成員所提倡的文化之間有很大差別。
這些不同的看法緣自人們都想以自己所需要的方式來解釋企業文化。由於缺乏對的良好管理，公司最初的日益遭到曲解。這可能是一個微妙的、幾乎不可覺察的過程。另外，如果不對文化進行有效的管理，新舊文化之間可能會有“衝突”，並因此影響公司的成功。
例如，往蘋果電腦公司快速發展時期，公司最初的員工與“BoZo爆炸”時進入公司的專業管理者和工程師之間在風格上的差別會促使文化衝突的發生。文化差別以及企業組織結構方面存在的問題，導致了缺乏協作和交流，由此引出了蘋果Ⅲ型機的質量問題。
當公司的某一特別的領域發生變化時，無論公司是否準備對它的文化加以改變，都必然產生對公司文化的影響。1980年，蘋果公司擁有9個不同的部門，1983年將這種組織結構合併成兩個主要的部門，分別由麥克·斯科特和約翰，斯考利管理。在這兩種組織結構下，公司並未能對進行有效的管理，結果是不同部門的經理創造了他們各自的文化和“領地”。例如，在麥金託什主管的部門，員工們的T恤衫，以及飄揚在他們大樓上的海盜旗，表明他們在公司中與其它部門存在相當大的差異。1985年至1986年的結構重組部分地是對公司文化失控的反應。在這次努力中，約翰·斯考利明確地將新的組織結構中各部門的文化管理納入自己的視野。
直到向各級的領導人解釋了“新”文化和組織結構，以及蘋果公司人才資源部設計了正式的文化管理機制爲止，這項工作纔算完成了。斯考利通過自己的言行間員工們說明，他想在保持企業家精神的`同時，使公司轉變爲專業化管理的公司。
又如中國的企業――中國十五冶金建設有限公司，其就是“潤物細無聲”的自然狀態下形成的。
潤物細無聲。企業文化工作不可能立竿見影，是一個漸進的過程。企業文化是對企業管理的間接支持，它的作用是隱形的，有時甚至會是緩慢的，但它的力量卻不會因此而減弱，它如同服用“中藥”，其形式是潤物無聲、潛移默化，其效果是穩定長久，難以替代的，成功的企業及其成功的早已證明了這點。
十五冶是50年代成立的大型建築企業，公司五十多年的發展歷程經歷了幾個重要的階段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，勵精圖治，奮發圖強，使得十五冶日後的大發展有了良好的基礎；進入80年代，改革開放，大家同努力，同榮辱，與時俱進，開拓創新，大膽進入，打開了業務市場，形成了市場格局，使得十五冶佔有市場一席之地；90年代以後，立足本業，全面發展，不跟風、不浮躁，求實，求精，求創新，求發展，鍛造了一支開得動，打得響，過得硬的隊伍，使得十五冶穩紮穩打，穩固發展。
可管理的變化。像上面所說的，組織在經營方面的每一次變化，都會對文化產生影響。如果一個組織想在它的增長過程中取得成功，每個階段都要對文化進行管理，以使價值觀、信念和行爲規範都能支持它的變化。1983年在獲得一段輝煌的成功之後，蘋果電腦公司的蘊含着這樣的想法:“我們在這裏工作，所以我們必須是傑出的。”結果，這家公司與它的環境有些隔離，他們向顧客大量提供產品，但卻沒有形成控制系統採監控行爲，這種文化信條造成了資源的浪費，也錯過了產品的最佳銷售期。例如，爲Lisa的計算機設計的驅動盤很不實用且價格很高，儘管蘋果公司已經花了四年的時間開發它，但直到準備生產這種計算機之前，才發現了這個事實。
