對每個員工都一視同仁，都採用同樣的管理方式，在實踐中也許只是一個良好的願望。
生活中，我算是一個相對溫和的人。
平日裏不喜歡與人發生爭執，工作中對待下屬也基本上屬於“動之以情，曉之以理”，循循善誘型，雖說有時也難免欠缺耐心，但總的來說還算溫和。
但在多年帶部屬的過程中，我也逐漸學會了應時而變。
做企業是很實在的，來不得半點虛假。
特別是對於那些創業者來說，創業的磨礪讓他們活的越來越真實。真實的面對市場，真實的面對工作夥伴，真實的面對自己。
因爲只有真實的東西才經得起推敲，經得起考驗。
曾接觸過一些國有企業的管理者，甚至是高管，隱約中總能感受到他們身上或多或少的浮誇之氣。
這也是環境使然，國有企業是有娘養的孩子，不用操那麼多心。作爲一個後來者，也許跟對人，說對話，進而做對事纔是保得“前途無量”的良策。
認識一位知名大型中外合資企業的中方高管，在旁人眼裏該人風光無比。
每年領着優厚的薪酬，身居高位，手上握有充沛的資源，因各種原因找上門拜託他“關照”的人絡繹不絕，生活彷彿怡然自得。
在與他逐漸熟識了後聊起，才知道工作中他也有着很多的不如意，而且這個不如意更多是來自企業裏錯綜複雜的人際關係。
語言上的言不由衷，心性的隨波逐流，縱然不是心甘情願，但身在國有企業的大環境裏，卻也令他無可奈何。
相對國有企業，民營企業是沒孃的孩子，特別是中小型民營企業的創始人們，經歷過創業的那些深刻的經歷，他們被打磨的越來越趨於追求真實。
當然，我們這裏要排除那些雖身爲民營企業，實際上企業的發展依賴於各種錯綜複雜的人際關係，得靠重要人物特殊“關照”才能存活的企業，而非憑藉過硬的產品或服務立足於市場上的企業。
於我來說，經歷了創業的不同發展階段，也明瞭基於不同發展階段，企業對人才的需求是不同的。
也因此帶過不同教育背景，不同能力基礎的下屬，對他們之間的區別有些感觸。
曾經帶過一個部屬，上海某著名大學的應屆畢業生。
該部屬當年高中時數學成績就出類拔萃，得過全國大獎，高三時本已是保送清華大學的不二人選，但可惜在一次關鍵的競賽中意外失利，喪失了保送名額，只得參加大學聯考，最後入讀了上海某著名大學。
我們暫且稱他爲小Z.
小Z剛進入公司時我就知道我們的廟小，容不下他，他很難與企業長期發展。
但無論如何，既然進來公司了，還是要彼此珍惜，以誠相待。他在企業裏做一年也好，做兩年也好，在這個過程中不論作爲上司的我還是作爲下屬的他，我們都必須全情投入。
在展開工作後不久，小Z日漸體現了他優秀的知識結構，優於同齡人的領悟力，以及極強的'上進心與自尊心。
我給他佈置工作時，只需提綱挈領的講述該工作要實現的目標，並給出我的建議供他參考，與他確認完成工作的最後期限即可。
在剛開始的幾次工作執行時，畢竟是剛走出校門，小Z難免未脫學生的稚氣，做事目標感不強。但在經手了幾個工作項目，再輔之我適當的點撥，他很快便能舉一反三了。
接下來的工作，他完成的越來越漂亮，時不時還能給我些啓發與靈感，我對這個下屬也越來越滿意。
他乾的愉快，我輔導的也很有成就感。
一項新的工作項目下來，我會與他進行充分的探討，向他介紹項目的整體情況，讓他具有全景思維。在工作佈置前充分聽取他的建議，在具體的工作執行過程中，我對他也很放手，讓他自由發揮，他也幾乎未令我失望過。
那段時間，我爲有這麼能幹的下屬而自豪。
我的工作在他的得力協助下，也輕鬆了不少。我嚐到了優秀部屬給管理者帶來的甜頭，合作愉快不說，令我省心省事，把我解放了出來，能有更多的時間做更重要的工作。
一年以後，一家上海的知名外企向小Z拋出了橄欖枝，我也鼓勵他去勇敢的嘗試。
知名外企能給他提供更廣闊的發展空間，他有機會接受更周密的人才訓練計劃，作爲他大學畢業後的第一個上司，我們亦師亦友，我當然不會自私的給他“畫餅”，努力說服他留在我們的身邊，我放手鼓勵他自由飛翔。
當然，他對我給予他的指導也很感激，離開公司多年還經常來電話問候我。
雖然只是一年的相處，這個具優秀潛質的下屬給我留下了很好的印象，與他的工作配合很是默契，這也是我本人喜歡的管理風格。
給下屬足夠的空間，足夠的自由度，充分信任，充分尊重，充分放手，鼓勵讚美遠遠多過批評。
我帶他帶的很輕鬆，很有成就感，他自己乾的也很愉悅，雙贏。
當然，我也曾帶過相對基礎比較差的下屬，這些下屬給了我另外一種截然不同的體驗，讓我的管理風格日趨多元化。
作爲中小型企業來說，員工的忠誠，員工的個人品格很多時候要比他的個人能力重要的多。
身爲小型企業，能提供給員工的薪酬福利相對是有限的，從某個角度來說，發展空間也有一定的侷限性，因此在人才的選用育留上，很顯然不如知名大企業那樣有更大的選擇餘地。
一次聽到某個企業的管理者抱怨他的同事能力普遍不行。對此他的觀點是，這都是人力資源部門招聘工作的失責，沒招到對的人，竟招些素質“不高”的同事進來。
初聽起來，他的這席話似乎很有道理，實際上卻有點“站着說話不腰疼”的味道。
我們身邊，有這種觀點的人不在少數。
當你述說帶下屬的不易時，他會說那是你沒招到合適的人，如果你招到了合適的人，一切就很簡單了。
哎，哪有那麼容易啊。
現成好用的人才誰都想要，那是稀缺資源，可遇不可求，況且人才還是自己培養的纔會忠誠，纔會與團隊結成血濃於水的深厚情誼，才能合作的長久。
市場上那些別人培養出來的“人才”，一般情況下也很難忠實於你們的企業。
再說了，這招聘是雙向選擇，你看的上人家，人家不一定看的上你。
你好說歹說“連哄帶騙”勸進來的所謂人才，留住他們的成本是不低的。這成本既包括經濟上的成本，更包括管理成本和其他一些隱性成本，你恐怕時刻得討他們的“歡心”，這樣的日子豈不心累？
所以對於非著名大型企業來說，那些數量衆多的中小型民營企業，對人才的選擇往往是要妥協的。
如果你那麼挑剔，如果你總希望找到“合適”的人，你恐怕無人可用。
所以，招進來的人總有這樣或那樣不滿意的地方，作爲管理者我們該做的便是因材施教，用人所長，適當調教。
對於一些能力偏弱，但價值觀堅定，忠誠於企業的員工，我們要做的恐怕就是耐心的指導，支持他們的成長了。
我有個部屬，暫且稱他爲小C.
很單純、很質樸的一個小夥子，由於常年受到原生家庭的薰陶，他有一些相對錯誤的價值觀。畢業的學校不是什麼有名的學校，大專學歷。
他對企業的願景認同，對企業忠誠，在一番調教後能堅持任勞任怨的工作，比較勤奮。
剛開始時，我在指導這個部屬時仍然沿用之前的管理方式，在工作指導中對他循循善誘，動之以情，曉之以理。
但一段時間過去了，我發現他的工作毫無起色，他個人的進步也不大。
我有點納悶，找他又談了談。
再過了段時間，卻發現他的工作仍然沒有明顯的進展，身上存有的缺點也沒太大改觀。
終於，在一次因他的工作缺失耽誤了工作小組的進度後，我忍不住衝他發了頓脾氣，狠狠的教訓了他，他可能是第一次發現我這麼“兇”，也有點吃驚。
我嚴肅的指出了他工作中存在的問題，也深刻剖析了他心態、品格上存有的問題，並毫不妥協，嚴厲的定出了他下階段的工作目標。
令我頗感意外的是，一個星期後，他經手的工作居然大有改觀。
他這個改變令我有一絲欣喜，好歹他也不是個“扶不上牆的阿斗”，好歹還能受教。
接下來在對他多次的輔導中，我發現對於小C，溫和的管理根本就談不上是什麼管理。
相對於我前面提到的小Z，小C對問題的領悟力差強人意，更重要的是小C的責任心、上進心、自尊心都明顯遜色於小Z.
如果用輔導小Z的方式去對待小C是完全行不通的。
後來在與小C的溝通中，他坦誠的告訴我，他也覺察到了自己品格上的劣根性。
他說，對於他而言，嚴苛的上司，相對強勢的管理恐怕才能真正的觸動到他，驚醒他，幫助他。他因此纔會有要幹好的壓力和動力，他需要強加的外在力量，他自述自己管不好自己，只有外力才能推動他向更好的方向發展。
如此看來，人有不同的個性，員工有不同的能力基礎，一刀切的“以人爲本”，凡事與員工有商有量，謙恭禮讓，也許在工作實踐中不那麼有效。
對於企業來說，特別是對於絕大部分成長中的中小型企業來說，在工作實踐中，恐怕能解決問題纔是硬道理，能提升企業績效纔是真功夫。
不囿於某招某勢，對不同層面的員工施以不同的管理方式也許是很有必要的。
我們要在日復一日的實踐中摸索、思考，總結、分享，不斷提升管理實效。
