績效管理是很多公司都有制定的制度內容，但是有一些公司不瞭解績效管理對公司有什麼意義。下面是本站小編爲你精心推薦的績效管理的意義與方法，希望對您有所幫助。
無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能爲物質激勵(工資調整、獎金分配)、人員調配和日常精神激勵提供依據與評判標準，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設定、績效考覈和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考覈者工作績效的改進，最終實現組織整體績效的提升，使績效管理成爲管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解，績效管理成爲保證組織戰略目標實現的重要手段。
1.組織爲什麼需要績效管理
從整個組織的角度來看，組織的目標被分解到了各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標;而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。
既然這樣，那麼組織就不可避免地關心以下這些問題：
(1)組織需要將目標有效地分解給各個業務單元和各個員工，並使各個業務單元和員工都積極向着共同的組織目標努力。
(2)組織需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，瞭解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題並予以解決。
(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用;另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。
績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的考覈，組織可以有效地瞭解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效考覈的結果可以爲人員的培訓和發展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。
2.管理者爲什麼需要績效管理
管理者承擔着組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
(1)管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，並取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝着目標努力。
(2)管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因爲他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。
(3)管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工瞭解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策;管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什麼。
(4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關於工作計劃和項目執行情況，也有關於每個員工的狀況的。
這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，並且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。
3.員工爲什麼需要績效管理
員工在績效管理中通常是以被管理者和被考覈者的角色出現的，考覈對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯繫在一起的。當理解了員工對工作的內在需要後，就會發現績效考覈與管理對於員工來說也是他們成長的過程中所必需的。
根據馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之後，更多的高級需要有待於滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，瞭解自己的工作做得怎樣，瞭解別人對自己的評價。這首先是出於對安全和穩定的需要，避免由於不瞭解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待於提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
員工希望瞭解自己的績效表現，更多的是爲了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，瞭解自己在哪些方面還有待發展，以提高自己的勝任能力。
績效管理的方法根據人們對績效含義的理解，相應的誕生了各種績效管理的方法，具體方式發展到今天已經有幾十種之多。從考覈指標和考覈標準派生源來分,一般可以分類爲：
(1) 基於工作過程和工作結果的;(2)基於職位要求的(包括工作職責所要求的能力、性格等);(3) 基於戰略的考覈方法,也就是說其考覈標準緊緊圍繞戰略。
但是這三種類別的管理方法之間不是對立的，往往可以交互使用，或者複合使用。而且隨着時間的推移和管理科學的發展，許多工具在使用中暴露出不足，不得不與其他工具融合使用，衍生爲新的工具，這三種類別之間的界限就越來越模糊。
最早的也是最常見的考評工具是對員工的行爲或結果進行獨立的評價，比如圖尺度評估法，它通常列舉一些績效的構成要素，比如質量、數量、出勤率等，對這些指標的考覈以範圍較寬的工作績效等級爲標準，從60-100劃分爲四個分數段，或者選用傑出、優秀等描述性標準。能夠使該工具發揮最大作用的關鍵在於構成要素的改良。評價標準的設置也顯然有待細化，以避免過多的主觀判斷。
商店的收銀員由於無法承擔數量指標，人們設計了行爲錨定等級評估法。將其在工作中應當具備的能力與行爲進行分析，比如商品知識與判斷能力、觀察能力、包裝能力等，根據這些要素進行考評，這種考評因爲成本太高不能採取實時考評的方法，往往一年進行一次表演性的技能考覈。其表單也類似於圖尺度表。
圖尺度法的表單演變成各種考評方法，如關鍵業績指標法(key performance indication)、目標管理法以及平衡積分卡(balanced scored card)。關鍵業績指標法、目標管理法、平衡積分卡都可以以崗位職責爲基礎設定目標，在考評時通過記錄關鍵事件等方式予以評價，使考評更加具有依據。
隨着戰略管理方法的生，目標管理法、平衡積分卡法又被賦予戰略管理的理念。目標管理法也可以建立在對組織戰略目標進行分解的基礎上運用。平衡積分卡無疑是目標分解法的極致與抽象，它的目標被抽象爲財務、經營、客戶、員工四個方面，在每個方面都可以設定行動措施與完成標準，具體化爲工作目標，較好地滿足了企業戰略的平衡發展。
除了考評內容和標準的設置，績效管理的另一個重要方面是考評主體如何克服主觀性、平均主義的問題。僅僅是目標與員工勝任情況的比較，主管們往往傾向於全部給予高分的評價，不能在員工間比較。人們發明了員工之間互相比較的方法，如對偶比較法，不侷限於單個員工的評價，而是把每個員工與羣體中的員工各項績效因素兩兩比較，最後加總它們在比較後的結果，致命的缺陷是兩兩比較之後的最後結果中，各項構成要素所佔的比重如何確定?如果人數過多，兩兩比較所帶來的巨大工作量非常使人討厭。跨越部門、團隊範圍的比較往往會流於形式。在對偶比較法的基礎上，刪繁就簡，取重要的績效因素衍生了交替排序法，即先找出績效最優的員工與績效最差的員工填寫在表格的兩端，再在中間填寫次優和次差，問題是績效因素之間常常難以判別誰是最重要的。強制分佈法也是一種比較辦法，將員工的績效結果按一定的比例進行強制分佈，通常會按“兩頭小、中間大”或所謂正態分佈曲線的原則來進行分佈。這種辦法被包括ge、sinochem等許多大公司使用，並且確有奇效，避免了考評人員害怕得罪人，給所有人高評價的困境。但是新的困難是：不同的職位之間結果並不具有可比較性;有些國家的法律只認可人與職位要求的匹配，禁止橫向的.比較，中國法律也禁止末位淘汰。這種方法遭致直接操作的管理人員的批評和抵制，他們不想通過這種方法使團隊成員受到處置，特別是經過幾年的篩選之後，留下的人員中已經很難再去抉擇。360度考評方法則從上司、下屬、客戶等各種渠道收集被考評者信息。但是諸如財務數據這樣的信息卻只能從內部獲得。這樣，360度考評的內容只能侷限在行爲表現上。而且綜合信息帶來了大量的工作量，下屬對上級的評價也給經理們的管理帶來了壓力。
績效管理的類型績效管理從導向上可分爲“職能型績效管理” 、“戰略型績效管理”和“混合型績效管理”三種類型。
1、職能型績效管理
職能型績效管理是隨着績效管理的出現而同時出現的一種績效管理系統。它的基本操作方法，是在明確部門職能的基礎上，按照"崗位職責爲部門職能服務"的原則，將部門職能轉化爲崗位職責，使一個部門的職能必須由相應的一個或數個崗位的若干項職責予以承載，並且建立有效的部門職能與崗位職責之間可互爲追溯的關係，通過部門職能向崗位職責的轉變，實現企業績效目標向崗位職責的轉變。
職能型績效管理的優點是使每個人都按照崗位職責的要求去工作，不會出現有人忙有人閒的現象;缺點是每個員工都在盯着自己的職責而忙碌，每個部門都在圍着自己的職能轉圈子，與企業的經營戰略聯繫不緊。
2、戰略型績效管理
所謂戰略型績效管理，是以企業經營戰略導向爲設計思想的績效管理系統。它的特徵是企業經營戰略決定企業的績效目標，而各級績效指標都來自於經營戰略的分解，自上而下，大家都在爲了一個共同的目標而努力，不會產生各行其是的無效勞動。
戰略型績效管理產生的標誌是1992年卡普蘭和諾頓發表《平衡計分卡——提高績效的衡量方法》一文。平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考覈和評估的工具轉變稱爲戰略實施的工具，企業從此開始更多的關注自身的社會責任和員工的成長，強調企業內外部的和諧發展，使績效管理完成了一次飛躍。
戰略型績效管理也有其不足之處。企業每個階段都有特定的經營戰略，而這些經營戰略向下分解時，由於部門和崗位的職責不同，分解到的績效指標數量和難度也會不平衡。
3、混合型績效管理
混合型績效管理是在總結了職能型績效管理和戰略型績效管理優缺點的基礎上，而出現的一種混合型績效管理系統。其特點是：以戰略型績效管理做縱軸，將來自於企業戰略的關鍵績效指標(KPI)自上而下逐級分解，繼承了戰略型績效管理系統目標統一、集中的優點，以保證企業戰略目標的實現;同時以職能型績效管理爲橫軸，十字聚焦，用來自於部門職責和崗位工作說明書的一般績效指標(CPI)去補充、修正各績效執行者任務量的不均衡。
