摘要：目前許多企業在人力資源管理上已經由原來的六大模塊轉型爲人力資源三支柱模型，該模式在我國處於剛發展階段，尤其是HRBP面對衆多阻礙和困境，本文主要分析了HRBP角色在公司融入中的難點及問題，對HRBP在我國企業的有效推進提供建議。
關鍵詞：人力資源共享服務中心 管理 人力資源業務合作伙伴
人力資源管理從傳統六模塊向人力資源共享服務中心轉移的一大原因來源於對人力資源管理的研究將其推向了戰略高度。人力資源管理專家斯賓塞（Spencer）在《重組人力資源》中將人力資源管理劃分爲三個維度，分別是人力資源戰略和規劃，人力資源的服務性活動及行政性事務管理。隨後便有了HRBP理論框架體系的提出，Ulrich認爲HR 部門應當像企業一樣運營——有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。其理論最終演變成流行的三角模型——人力資源業務夥伴（HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服務中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。
人力資源共享服務中心的建立基本有助於戰略性人力資源管理在企業中的推進，使得HR能達到更高的戰略自由度來適應商業變革，實現“專業”的職能服務，並且能讓人力資源部門恢復其本身的職能，承擔更多的戰略責任，避免其涉入過多的管理瑣事。
人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）一般由經驗豐富的人力資源專家組成，對公司人力資源發展的各個環節進行設計，負責人力資源發展戰略與公司的戰略目標的對接和適應，爲公司的整體人力資源管理制定政策，起領導和戰略指揮作用。
共享服務中心（HR Shared Service Center，HR SSC）主要負責集中處理行政事務性工作，藉助信息化平臺，將原先散落在各業務部門的基礎性行政關係事項進行集中和專業的管理，如工資發放，檔案處理等。以發揮規模效應，提高執行效率和服務質量。
人力資源業務夥伴（HR Business Partner，HRBP）是三支柱模型較於傳統人力資源模式最爲關鍵的一個角色，使得業務單元和人力資源管理部門的藉口縮減爲HRBP一個窗口。HRBP身處業務部門當中，把業務單元當成自己的顧客，協助業務單元制定人力資源計劃，並在遇到人力資源管理問題時提供諮詢建議，維護業務單元與人力資源部門的關係，是業務部門和人力資源管理部門溝通的橋樑。
HRBP的崗位特性要求任職者不僅要具有人力資源管理的相關知識，還要對所處業務部門的發展規劃和業務內容具有深刻理解，對部門現狀有準確診斷，甚至對潛在問題具有前瞻性識別能力，這樣才能保證HRBP的支撐作用。但目前HRBP角色在我國企業的實際應用中面臨着角色融入困境，許多公司的HRBP職位形如虛設。
目前我國HRBP在企業實踐中出現的問題有：
第一，HRBP角色定位不清。HRSSC的建成需要長期的時間積累，在平穩轉型過程中企業的HR COE和HRBP因仍需處理事務性工作，使得工作人員產生轉型無效果的感覺。
第二，HRBP沒有被充分授權。在實踐中，HRBP基本是從HR部門分派到業務部門，受業務部門負責人和HR部門負責人的雙重領導，在雙方要求衝突的情況，HRBP自主決定權較差。並且HRBP進入業務部門後，部門管理者可能仍舊讓其完成基礎性人力工作如招聘、員工關係等，而不讓HRBP深入到業務發展過程中。並且HRBP並沒有的到總部的充分授權，反饋意見易石沉大海。
第三，HRBP 能力亟待提高。HRBP目前有兩種培養渠道，一是業務部門中培養具有人員管理能力的人員，使其學習相關人力資源管理知識。或者從HR部門選出已具備HR管理知識，對其進行業務相關培訓。無論何種方式，HRBP 都需要具備的素質有：良好的商業敏感度；優秀的人際溝通協調能力；出色的多任務、多角色平衡能力；良好的個人信譽。並且要求其善於整合資源驅動目標達成，能夠及時根據部門需求做出調整方案，這對個人能力是較大考驗。
人力資源三支柱模型之所以被引入企業，正是因爲人力資源管理與企業戰略發展對接的需要，人力資源管理要樹立其戰略意識、業務意識和服務意識。由運營角色轉變爲戰略角色，由規則的監督者轉變爲建議提出者，由傳統規則的維護者轉變爲改變的推動者。HRBP作爲業務合作伙伴，對於該變革有重要作用，因此HRBP角色的融入尤爲重要。筆者認爲可以從以下幾點着手：
第一，企業內部進行人力資源管理流程新設計。傳統的六大板塊整合爲三支柱模型，人力資源管理部門進行重組，相應的公司的人力資源管理體系和員工意識也要轉變。因此需要進行流程的再設計，對職責進行明確，確保公司內部根據管理特點進行人事對接，否則HRBP無法從原先的事務性工作脫離出來，變革無法得以實踐。
第二，HRBP要從管理者化身爲服務者。HRBP的工作理念是將業務部門當作自己的客戶，從服務的角度去對業務部門進行建議和變革。這種理念的轉變可以幫助其減少與業務部門之間的'衝突和摩擦，並且能夠督促HRBP及時發現部門漏洞，改善流程。並且積極與業務部門經理進行溝通，從建議提供者的平等角度而非下屬的角度對業務部門管理者提供建議，HRBP應有意識進行關係的建立和維護。
第三，對HRBP進行專項培訓。HRBP屬於複合型人才，對其專業知識和綜合能力要求較高，並且需要結合公司實際業務情況進行培訓。在我國華爲公司的人才培養實踐較爲到位，在明確HRBP的角色和崗位能力後，需讓受訓者通過自主學習相關知識，進入賦能培訓階段，在華爲大學先後完成企業文化培訓班、HRBP 賦能班、C8 項目管理資源池作訓班這三個培訓班的學習。一般公司可能缺少資金和能力提供這樣的培訓，但是其方法和路徑可以參考，人力資源部門可以與業務部門合作，對HRBP的能力素質要求進行細化，使HRBP對自身發展有方向和動力。並且HRBP角色需要強烈的個人魅力，因爲作爲業務部門的變革推動者，需要以足以讓人信服的個人說服力使得頗具理想色彩的變革戰略得以實現。
第四，HRBP主義搭建業務部門與戰略型人力資源管理溝通渠道。公司應給HRBP提供戰略溝通的平臺，HRBP要有意識地推進企業戰略在業務部門的落實和實踐，並且要對公司的文化、價值觀有深刻的理解。傳統的六大板塊容易讓人力資源管理落實到員工中時已經是分割狀態，互相之間的推動和聯繫較弱。而在業務部門中，HRBP不可能是具體的操控者，而是通過他人之手實現戰略變革。而HRBP的責任在於讓人力管理政策在業務部門中專業化銜接，體現合力優勢。
目前在我國，HRBP角色的認可度始終較低，有被邊緣化趨勢。決定進行戰略性人力資源管理轉型的企業應該不僅僅做到形式上的改變，而是要從實質將HRBP的作用發揮出來。
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