一、引言
隨着經濟全球化的日益逼近和我國加人WTO，無論是企業還是員工都將面臨着一次國際性的大挑戰，尤其是步入市場較晚的鐵路施工企業，面臨的形勢將更加嚴峻。未來企業已不再只是靠資本投入和規模經濟等方法來保持長期的競爭優勢。人們逐步認識到人力資本纔是企業競爭力的根本，企業也越來越注重通過人力資源戰略優勢來實現經營戰略目標。這就要求人力資源管理者站在企業發展戰略的高度，主動分析和診斷人力資滁現狀，爲企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，併爲這一目標的實現制定具體的人力資源行動規劃[1-3]。本文通過對集團公司人力資源結構的典型調查，探討一種理想的人力資源結構框架與調整方式，爲企業人力資源結構科學整合提出一些粗淺看法。
二、存在問題
1、人才總量不足
調查表明，從企業員工總量上看，能滿足企業需要．但是總量內普遍存在着人才總量不足的現象。據統計，企業國中及以下的生產人員有2224人，高中及以下的管理人員有321人，無技術職稱的管理管理人員有436人。從調查數據中我們可以看出，高素質人才遠遠不能滿足企業發展需要。具體表現是：技能單一的人才比較多，而複合型人才比較少精通本崗位、本系統通用技術的人才比較多，而掌握高新技術的人才比較少；精通生產經營的比較多，而掌握資本運營的比較少}精通單位間各對口業務系統單項開發公關人才多，而掌握整體公關、綜臺涉外承攬工程人才比較少，特別是適應國內國際市場所需要的商務談判人才更少。
根據資料統計，在“九五”期間，企業年平均使用臨時工爲1418人，使用數量平均以每年3.9%的速度在增長。這些數據僅是勞務分包工程使用人數，如將工程分包工程使用人數考慮在內，使用臨時工遠不止這一比例。這些臨時工的管理都需要各單位匹配足夠的專業技術人員做保證。
再則，隨着企業的“改制”和日益加劇的建築市場競爭，今後投資經營戰略方向會不斷趨於多元化、多渠道，承攬任務量尚有翻的增長空間，這種發展趨勢對各專業技術人員的需求與目前人力資源現狀的矛盾顯現得更爲突出。
2、員工結構性失調
隨着經濟全球化進程的到來，在建築市場上也悄然發生着變化，一些科技含量較高的`工程漸漸向我們走來，高層建築、高速公路、碰懸浮鐵路的施工技術和先進的管理手段，這些發展對企業來說幾乎是空白。在目前企業內，現有的人力資源配置結構已不適應生產的需要。
具體表現是：
①在技普比重之間。從數據中就可以看出，非技術職稱管理人員436人佔全部管理人員的29．2％，非技術生產人員651人佔全部生產人員的19．9％，兩項合計佔到全員的22．7％，佔的比重之大，助長了結構的失調，形成技術崗位比例“小”的不適應；
在不同技術等級之間。從技術等級結構數據看出，在全部生產人員中高級工佔的比重大，初級工佔的比重小，表面看呈現一種良性結構，但實際情況是由於工資制度改革不配套，技術等級依據工資等級套算得來，距個人實際技能還有很大差距。縱觀管理人員和全部生產人員技術等級結構，不論是專業技術職稱人員還是技術生產人員，高級技術等級佔的比重撅小．初級技術等級佔的比重極大，形成技術等級“弱”的不適應；
③在不同文化水平之間。就目前看，企業研究生及出上高學歷人員爲零，低學歷者(國中、高小)佔到全員半數，整體呈現出，企業的文化素質以初、高中教育水平爲主，形成文化教育水平“低”的不適應；
④在崗上與崗下之間。從人員分類結構看出．一方面企業內部滯留大量顯性和隱性內部下崗員工、內退(息工)人員，另一方面又大量使用臨時工，形成兩個關係“倒”置的不適應；⑤在男女員工之間。女工所佔比重過大，與工程單位性質不和協，形成男女比例“差”的不適應。以上情況最終表現出：結構性的員工過剩與結構性的人才短缺同時並存。
3、員工配置剛性化
長期以來，企業很少將員工作爲一種資源來看待。員工一旦配置於某一具體工種或崗位便固定下來，員工不僅在單位外部(即不同單位之間)難以流動，而且在單位內部，即不同崗位(工種)之問]也難以流動，如有流動也僅是單向流動．即從工作條件差的崗位(工種)向工作條件好的崗位(工種)流動，而無法進行逆向流動。正因爲如此，企業內部的員工結構性短缺只能通過吸收臨時工來得到彌補。近幾年來，這種狀況有所改進，特別是隨着實行勞動合同制度的不斷深入，使得原先鐵板一塊的員工配置結構有所鬆動，但並未發生重大改觀，剛性情況仍很嚴重。從調查數據可知：十年期間，每年平均調離企業的員工爲6．6％。然而，即使在日本這樣一種鼓勵終身僱傭的就業體制中，每年也有13％的員工調離原企業。
三、 對策建議
現代企業的成敗取決於企業的決策層和管理層，企業戰略執行的有效性取決於戰略的制定者及實施者的能力，取決於企業人力資源特別是管理人員的質量及存量。縱觀同行業，要在進入WTO後，適應市場競爭的需要，就人力資源部門來講，必須儘快地把人力資源配置結構調整到位，爲企業大發展做好準備。
1、構建隊伍模式
隨着建立現代企業制度進程加快，設計一個適應企業發展的人力資源配結構模型勢在必行。企業應構建一個“橄欖”型的人力資源配置結構，形成“高級精、中級多、初級少”的框架模式，讓現有人力資源逐步由勞動密集型向知識、技術密集型轉變，精幹管理層，強化技術層，弱化勞務層。在人力資源中不僅有“家”(企業家、工程專家、經濟專家、會計專家)，也要有“師”(工程師、經濟師、會計師)，還要有“匠”(高級技師、技師、高級技工)。在每個產品領域都確定一個專家級的人才爲額頭人物，從而保持對技術變化的把握及每一支產品隊伍的統一性，使各類崗位工種配備比例適臺企業發展需要。據資料顯示，國外建築企業的高、中、初級專業技術人員分佈比例大體是10％、30%、60%，而我單位高級專業技術人員比例僅佔3．2％；全部生產人員技師(高級技師)、高級工、中級工、初級工技術等級分佈比例現狀爲1．1％、41．9%、38．9%、18．1%，經過多年實踐和參照企業制定的《生產定員工種結構試行標準》的鍘算，配備比例應爲5％、55%、30％、10％。爲此，只有在專業技術人員中以10％、30%、60％配備，在全部生產人員中以5“、55“、30％、10％配備，才能實現“橄欖”型的人力資源配置結構。
2、理順進出通道
在自然界，任何生物都需要“新陳代謝”。企業人力資源同樣也不例外，需要“吐故納新”，否則，企業就會僵化、老化，就會制約企業的生存與發展。爲此，企業必須將人員進出通道理順，實現人員“負擔”向人力“資源”優勢的轉移。首先，在“納新”上耍引進人才。建築市場競爭是企業問的競爭．說到底是人才的競爭。隨着市場經濟的深入發展，人才已成爲企業戰略爭奪的制高點，成爲市場競爭的核心，在人才引進上，企業要不僅從國內而且從國際，不僅從大學而且從省際間全方位開放，廣招無下。賢”，爲我所用。如：職業經理人才、工商管理人才、商務談判人才、高級技師人才、研究生及以上高學歷人才等都需要我們引進。其次，在“吐故”上要運用法律武器。
另外，對不適應在企業工作的人員，還可採取加大經濟補償額度的辦法，鼓勵其自謀職業，讓這部分員工同企業徹底脫鉤，到社會上施展才幹；對在哺乳期間的女員工鼓勵執行放長假辦法，讓其一直休息到孩子年滿7歲上國小。
3、優化既有結構
優化既有人力資源配置結構是一項系統工程，需要各級職教部門的通力配臺，主要應把握三個環節：第一，提升核心能力。2l世紀是信息、知識經濟時代，企業的競爭能力將基於核心能力的競爭。所謂核心能力是指企業中層以上高級管理人員的能力，即所謂的“家”。在高級管理人員中舉辦MBA、MPA、DBA研修班，邀請國內知名專家、學者來企業傳經送寶，走出去參觀學習國內外領先企業的先進管理經驗和先進技術。用新理念、新知識建立起一支由大量高智商的專門人員組成的高度發達的企業大腦中樞種經系統爲企業導航引路。
第二、擴大一專多能。人的發展同經濟、科技、社會的發展是同步、梆調進行的，現代企業要求人的素質是多層次、多元化的復臺型人才，既要求對某一專業有很深功底，又要求對相關專業有橫向研究，所以，企業在人力開發上不僅在專業上有一個縱深掘進，而且在相關培訓上應擴大知識覆蓋面。第三、實現崗位流通。加速員工崗位工種流通，是解決結構性失調的根本途徑。企業應當採取“削減多餘的、充實急需的、調整失衡的、激勵在崗的、樸充外來的”辦法加以解決。
