一、萬科集團概括
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。19xx年萬科進入住宅行業，19xx年將大衆住宅開發確定爲公司核心業務，20xx年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈爲重點的二十多個城市。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成爲行業第一個全國馳名商標。
以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認爲，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力於規範、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑藉公司治理和道德準則上的表現，萬科載譽不斷。
近年來，隨着中國經濟的持續發展，政府政策的不斷支持，各項法規的逐步完善，住宅消費羣體的日益成熟，中國的住宅產業日漸繁榮。面臨良好的市場機遇，未來5年，憑藉一貫的創新精神及專業開發優勢的科將以上海、深圳、廣州、爲核心城市，選擇以上海爲龍頭的長江三角洲地區和廣州爲龍頭的珠江三角洲地區進行區域重點發展，同時集團還將選擇以瀋陽爲中心的東北地區，北京、天津等核心城市和成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作爲發展目標，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現成爲行業領跑者的目標。
二、萬科的人力資源戰略思想
1、1克拉文化
萬科一克拉文化所體現的以人爲本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；爲員工提供可持續發展的空間和機會；倡導簡單人際關係，致力於營造能充分發揮員工才幹的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠於職守、精於專業、勤於工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。
2、人才是萬科的資本
(1)熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
(2)尊重人，爲優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
(3)萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的'工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。
(4)持續培養專業化、富有激情和創造性的員工隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。
(5)萬科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，萬科鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。
(6)學習是一種生活方式。
3、培養可持續發展的職業經理隊伍
萬科認爲，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。爲此，萬科於1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力於規範化的管理，通過合理授權等一系列措施，爲將職業經理的專業素質直接轉化爲生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬科充滿理想主義色彩的企業文化爲職業經理人的培養提供了一個理想的平臺。萬科對人才的基本要求都是圍繞“職業經理”這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精於此業”，職業經理人自然就是要以管理爲生，精於管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。 萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依託。
三、萬科人力資源戰略目標
（1） 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在的人員流失風險，提出應對措施。
（2） 合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各部門人力資源發展規模，建立完善的人力資源管理體系。
（3） 規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢，持續培養專業化、富有激情和創造性的職業經理隊伍，加強對專業性人才的培養和引進。
（4） 規劃員工隊伍發展，提高員工綜合素質，培養最出色的專業和管理人才，併爲其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇。
（5） 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平，努力做中國房地產行業的領跑者。
（6）改善員工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激勵和獎懲機制，提高員工敬業度和工作滿意度。
四、萬科未來五年人力資源需求預測
由於社會經濟的高速發展，人們對於住宅的不同種需求近幾年呈現上升態勢，萬科結合市場和企業發展的因素，加大了市場的開發力度，近幾年的員工數量呈現上升態勢。從xx年的15914上升到xx年的18910人（詳情請見下表）
xx年到xx萬科員工數量點陣圖：
五、萬科的部門體系及人員招聘
在未來五年，由於市場投資環境的變化和企業的發展，職員可能需要承受的各方面壓力加大，爲了幫助員工更好的調節自己，企業需要設立員工心理諮詢協會等類似部門，而市場又是不能完全預測的，爲了規避不必要的風險獲取更大的利潤，企業可能會成立投資管理部，企業發展部等類似部門，新增部門的人員或多或少的會得不到滿足。這些空缺的職位首先向集團內職員提供，以此滿足職員個性化的發展要求，鼓勵職員流動到更能發揮自己能力的崗位，其次通過招聘等一系列工作來填補崗位的空缺。
1、萬科內部人員流動率
綜合此表數據我們可以得出，在任何一年中，平均95%的高層領導人仍在萬科集團，而5%的高層領導人會退出，同樣在任何一年中，75%的基層領導員會留在原來的崗位，10%的基層領導人員會晉升爲中層領導員，15%的基層領導員會離職。根據這些數據和目前的崗位人數，我們就可以推算出未來的人員變動（供給量）狀況，從而制定有效的招聘計劃。
