主管對員工的管理方法是什麼

很多主管剛上任時就會遇到很多問題，包括對對員工的日常管理。下面爲您精心推薦了主管對員工的管理技巧，希望對您有所幫助。

瞭解你的員工

都說識人是一種技能，沒錯，作爲管理者，我們要足夠熟悉和了解他們的基本情況，比如他們的生日情況或者家庭情況，並且加以善用，不僅可以避免一些錯誤，而且可能會讓管理效果事半功倍。

多多關注新員工

都說在外靠朋友，所以當新員工來到這個公司時，什麼人都不熟悉，一切對他們來說都很陌生和一些恐懼，所以作爲管理者，需要對他們多點關心和幫助。

重視異常情況

如果一切事情進展順利，那麼是不容易出現異常情況的，一旦有異常發生，說明哪裏一定出了問題，所以要關注異常情況，並且找到原因解決它。

關心離職的人

有人離職不要不理不問，這樣顯得漠不關心，也有失公司的風度。員工來時我們好好對待，當他們離開時也希望能夠好好離開，不要讓他們帶着遺憾或是怨恨離開。可能的話，找出員工離開的根本原因。

多去表揚員工

要相信，積極的東西迴避消極的事物更有魔力，因爲大家都喜歡積極向上，陽光的事物，多表揚員工會讓他們做事更有幹勁，因爲他們覺得受到了鼓勵和肯定。但是表揚一定要真誠，虛情假意反而會弄巧成拙。

新員工不瞭解團隊術語

文化不同，語言習慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業，甚至每一個企業都有自己的一套術語，其含義是局外人與新來者無法領會的。作爲領導或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙?你可以採取下面兩種方法。

主動爲新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領會的術語以及這些詞彙可能引起的迷惑，然後主動爲新人解釋那些他們不懂的語言。比如，本，你好像不明白桑迪說的午餐學習計劃。我來給你說明一下……如果你的企業爲新員工發放工作程序手冊或其他指導資料的話，還可以考慮在裏面增加內部術語詞彙表的內容。

變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時常採用一些新的方法，措辭上儘量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術語來描述某位有團隊精神的人，例如他清楚什麼時候應該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場.這時，你應該嘗試換一種說法，例如大家在管理這個項目時，就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契.

語言是一個羣體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專門性語言的使用，並積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實現人際和諧。

員工業績滑坡

你只有首先了解了員工出現的問題，才能夠設法解決問題。你應當採用面談的方式瞭解他們對現狀的看法，而不應當採取質問的態度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，絕不應有盛氣凌人的質詢的傾向。 在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，採取一種平和而坦誠的態度提出你的問題，告訴他你注意到他的業績近來有所下降，並徵求他對這種情況的看法。你可以這樣問：與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎樣?在他回答的時候，要注意認真傾聽並做出迴應。最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。

你懷疑下屬是否理解你的指令

不要問清楚了嗎之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對於澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以爲理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領會程度，不妨考慮一下下列辦法：

詢問如果發生某種情況，你怎麼辦一類的問題。提出一些假設性質的情況，以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問題時要注意策略，不要傷害到員工的自尊心。比如，你可以說：這些指令聽上去好像很簡單，其實有時候不太說得明白。比如說，如果……，你怎麼辦呢?

要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所佈置的`活動或任務進行一個簡要的示範。你要儘量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認爲你們這樣做的目的是對活動的程序進行檢驗(而不是針對他們自身)。或者，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠對執行程序進行評估，並做出必要的調整與改進。

督促員工全力以赴

如果你沒有直截了當、清楚明白地對員工做出明確的要求和佈置，現在，就應當向他們明確你對他們的看法與要求。首先要把自己的立場完全想清楚：你對每個團隊成員的要求到底是什麼?明確你對所提要求的堅決程度，併爲你的要求提供簡要而合理的依據。一旦確定了這些問題，就該對你的人員大聲發佈指令。如果有人提出異議，要保持冷靜與自信，千萬不要大動肝火。你應該堅持自己的立場，對反對的意見表示理解，同時重申你的要求：雷，我知道你這一週很不容易。但是弗蘭克週五就要我們交報告，所以我們恐怕都要加一些班才能按時完成。你願意承擔哪一部分呢? 另一個方法是與同事們坐下來，提出你對他們各自的工作表現的看法。不要等到出現了危機纔來進行反思。選擇一個安靜的時間，心平氣和地說出你對當前狀況的看法以及這一現狀對你與整個部門工作效率的影響。你需要提出具體的實例和改進的設想。然後，要注意你的同事們的反應，詢問他們計劃採取什麼措施改變現有的局面。

一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工

不論來自什麼背景，有何過往經歷，或是出身於某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業中來，至少應該說明該員工的經驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應該在新員工入職後15-30天內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之爲“觀察期”。

觀察期內的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展願景。因爲面對陌生的工作環境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產生煩躁、茫然的情緒，這也就是爲什麼大部分的辭職總是發生在入職後的3-4個月。|

一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分爲四種：

A.投入工作且有能力的，我們稱之爲A類員工;

B.投入工作但無能力的，我們稱之B類員工;

C.不投入工作但有能力的，我們稱之爲C類員工;

D.不投入工作且無能力的，我們稱之爲D類員工。

這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個工作重點。

二、ABCD四類員工的管理藝術

1、培育A類員工

這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環境，充分發揮出自己的聰明才幹，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養計劃，並幫助其做出與企業願景相匹配的職業生涯規劃，在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的發展等同於自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

2、指導B類員工

面對喜歡該職位但卻因爲能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側重於工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因爲現場培訓和指導的效果要遠遠強於事後的總結。

我們知道，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經常在員工當中走動，和有空閒的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認爲自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因爲管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防範和控制，管理者就可以從“救火員”變爲“防火員”。