爲提高企業的執行力，很多企業已經建立本企業的績效考覈制度。下面爲您精心推薦了中小企業績效考覈存在問題，希望對您有所幫助。
(一) 績效考覈的目的不明確
在考覈實施前沒有進行充分的宣傳，講解培訓工作，造成企業考覈者和被考覈者都沒有充分了解績效考覈的真實意義，只是認爲考覈是爲了每個月或者是每年發放獎金，純粹是爲了考覈而考覈。考覈缺乏嚴肅性，公正性，導致考覈制度不能優先的實施下去。
(二) 績效考覈標準的問題
首先，考覈標準過於簡單化，大多數企業僅僅採用上級對直管下屬進行考覈的形式，沒有可量化的標準數值，其次，績效考覈是一種人對人的評價，在這一過程中往往會因爲感情等原因出現一些錯誤，從而影響考覈的效果。考覈者作爲員工的直接上司，其和員工的私人友情或衝突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考覈的結果。這樣的考覈結果很難讓人信服，甚至會使上下級之間的關係趨於緊張。第三，考覈結果不夠完整，以點代面，以偏概全，使考覈者無法正確評價被考覈者的真實工作績效。單看組織的績效考覈的這個環節，有些企業常常出現只關注結果，或只關注行爲表現的問題，甚至有些企業拿人事考覈、紀律考覈代替績效考覈，只憑年終總結或有無違反組織規定來評價員工。這些在很大程度上都影響了考覈結果的客觀性、真實性、準確性。考覈一般分爲定性類指標與定量類指標，由於定性指標無法避免考覈者的主管隨意性，在一定程度上失去了績效的公正性與有效性。
(三) 考覈結果無反饋
考覈結果無反饋的表現形式分爲兩種:一種是績效考覈者無意識或無能力將考覈結果反饋給被考覈者。這種情況的原因往往是由於考覈者本人未能瞭解考覈的意義和目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考覈者沒有進行反饋考覈結果的能力和勇氣。另一種是考覈者主管上和客觀上不願將考覈結果及考覈結果的解釋反饋給被考覈者，考覈行爲成爲一種暗箱操作，被考覈無從知道自己哪些方面需要改進，考覈者對自己哪些方面還感到不滿意。出現這種情況的原因往往是考覈者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考覈結果本身無令人信服的事實依託，僅憑上級得出結論，如果反饋了可能還會引起爭議。
績效考覈存在問題的對策(一) 建立完善的績效目標體系、明確績效考覈的目的及原則
企業績效考覈是爲了改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意度和未來的成就感。爲完善組織工作，爲職位變遷提供依據; 爲分配體系的落實提供依據; 爲進行人力資源規劃、財務預算和經營提供信息; 爲組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的.進程與成效。 績效考覈必須以客觀事實爲依據，堅持公正、公平、公開的原則，績效考覈必須得到員工的普遍理解和認同，確保績效考覈的羣衆基礎; 管理者必須承擔績效考覈的責任，對下屬做出正確的考覈和評價，績效考覈工作必須貫穿日常管理工作之中:考覈者應客觀、公正地考覈和評價被考覈者。
(二) 制定客觀、具體、明確的考覈標準
考覈的標準是績效是績效的基礎，必須由專業人員和業務部門人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況一起研究制定。在績效考覈中，要儘量採用具有客觀性與工作密切相關的考覈標準，以職位分析或崗位說明書爲基礎設計考覈要素，首先，考覈標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考覈者對同一類被考覈者使用的考覈方法應一致。績效考覈的客觀性首先是指考覈的指標應儘量以可量化的指標爲主，同時，考覈的指標應儘量簡潔，過多的指標會增加考覈組織者的工作量，並且難以區分各考覈指標之間的權重對比。其次，是確定考覈的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的，切實符合企業自身管理要求的指標體系，在考覈工作中，每一項考覈的結果都必須以充分的事實材料爲依據。
(三)選擇恰當的考覈主體 考覈主體應當對員工在考覈指標上的表現最爲了解。爲了避免讓不同的考覈人對相同職位的員工進行考覈，儘可能讓同一個人進行考覈，員工之間的考覈結果就有了可比性。避免對不同職務的員工考覈結果進行比較，不同職務的考覈人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。
(四) 公開化和及時反饋
明確的績效考覈制度，並向全體員工公開，保證整個評估中要嚴格遵守規定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考覈產生信任感，對考覈結果持理解、接受的態度。同時績效評估的結果一定要及時反饋給被考覈者本人。這樣纔有利於開發激勵員工，依據反干涉理論，如果管理者在績效考覈過程中持續地給下屬提供反饋，能夠使下屬的績效得到很大的改進。只有通過績效面談，才能讓被考覈者瞭解自己的績效，明白自己的優勢和不足，明確自己今後的努力方向。也使管理者瞭解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被考評對象能就考覈結果及其原因、成績與問題以及改進的措施進行及時、有效的交流，並在此基礎上制訂員工未來職業發展規劃。這樣，績效考覈才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展的目標。
績效考覈的誤區1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考覈的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作爲績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考覈指標，將員工的行爲引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行爲的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考覈的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作爲企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都爲企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考覈的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作爲對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人爲因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考覈的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
