考察日期：2015年6月4日—6日
考察總結日期：2015年6月16日
考察對象：萬科集團深圳公司、碧桂園集團廣清區域公司（在廣東省內廣州/清遠、海外的山東/雲南/江蘇等地有開發項目）
考察領隊：樑川
考察人員：張榮華、琚星海、黃慰羣、李明輝、杜俊、周世海、劉高升
爲促進集團2015年“加速發展、模式落地”的經營策略，本次特組織與業內標杆企業學習和交流房地產行業高週轉、快節奏標杆企業的經營和管理方式，以促進三盛快思維的執行落地。本次考察總結如下：
一、 關於項目投資和運營
1. 集團成立項目發展小組，由各部門分管領導組成固定的小組，有利於在拿地前各專業形成良好的協作配合，提高拿地前投資分析與評估的效率。
2. 針對目前三盛投資與運營脫節的問題，建議拿地前除投資測算外，還須做好項目總體經營規劃，並確保拿地後經營規劃的延續性和嚴肅性，後期經營計劃如超過前期經營規劃的範圍，須報集團重新審批。
3. 投資階段運營團隊必須提前介入，才能保證拿地後2個月內開工，6-8個月開盤。
4. 學習萬科在經營目標和管理制度執行的剛性，同時兼顧應對市場彈性的把握。
5. 在市場形勢下行期間，對於受市場下行影響較大的遠郊樓盤，如青
島國際海岸、成都兩個遠郊型項目等，公司必須有應對的措施和執行的決心。
二、關於集團管控和標準化
1. 借鑑深圳萬科做法，將區域公司、城市/項目公司分爲不同的類型（領先、成熟、發展）的公司，深化不同類型公司的架構、授權和考覈激勵方式。
2. 加強集團對區域公司管控的權威性，加強集團各系統領導對區域相關部門管理人員的入職、晉升、調薪和考覈的權限。
3. 借鑑萬科標準化工作自上而下和自下而上相結合的方式：由集團制定標準化原則和框架，負責下達標準化任務並進行成果評估，區域公司負責具體標準化總結。該方式可有效解決集團人手不足的問題，此外爲提高積極性可設置標準化成果的專項獎勵。
4. 學習萬科從模塊化到標準化、再到產業化的思路，三盛現階段重點要做好產品標準化的模塊化。
5. 學習萬科和碧桂園嚴格管理和風險控制的做法，任何個人、小團體的利益都不能凌駕於公司利益之上。
三、 關於營銷管理
1. 萬科的樓盤銷售都由代理公司負責，但案場管理依舊做到規範和標
準化。三盛對代理公司的管控經驗仍然較缺乏，今後北京和濟南若選擇銷售代理公司，需擬定對代理公司和案場的管理制度和標準化。
2. 碧桂園營銷理念和手法是可以借鑑和學習，但切忌生搬硬套，尤其
在落地過程中應積極探索，營銷創新是一個體系，包括企劃、推廣、拓客、展示，以及授權、架構、考覈和激勵的配套。創新關鍵在於緊緊跟隨市場進行創新。
3. 我們的青島項目借鑑了很多碧桂園的行銷方式，集團將組織對此次
試點進行提煉總結形成標準化，今後固化爲營銷的規定步驟。
四、 關於成本管理、戰略採購和資金管理
1. 建議集團和各區域成立招標委員會、招標小組，統一對入圍、評標
和評標等重要環節進行評審和決策；招標時增加工程技術標準，如合同附件中可增加工程管理的細則。
2. 與優秀的總包形成長期戰略合作關係，進行利益捆-綁，以避免出現
青島項目總包嚴重拖後腿的問題。新區域首期最好選用戰略合作總包，配合好、能夠搶進度，工程質量有保障。
3. 加大戰略採購比例：萬科集團和區域戰略採購合計佔採購金額80%，
即提高採購效率、控制採購質量，又大大降低了採購成本。但戰略合作單位也要經得起競爭考驗，要經常引進第三方參與競爭，要建立優勝劣汰機制。
4. 適當上浮體驗區的施工費用，保障總包全圖投入滿足甲方的搶工要
求，達到雙方共贏：碧桂園體驗區建安成本上浮8-10個點，同時給予項目部考覈和獎勵的權力。
5. 建議嘗試自己做監理，同時也可培養自己的人才隊伍。
五、 關於資金管理
1、 借鑑萬科供應鏈融資，利用房地產開發上下游形成的'業務來進行融
資，同時萬科自己承擔融資成本，既開拓了融資渠道，又不增加供應商的成本。
2、 借鑑萬科合理規劃支付節點，提交資金統籌能力：建議固定每月統
一付款的時間，已審批的付款才能列入下月的資金計劃，這樣可大大提高現金流計劃的準確性。。
六、 關於激勵
1. 將公司規模與管理團隊的薪酬掛鉤，從機制上驅動區域公司、城市/
項目公司做大開發規模和銷售規模。
2.
3. 大膽提拔有激情、有衝勁的年輕幹部。 雖然碧桂園考覈和分配機制的系統性、科學性不強，但“重賞之下必
有勇夫”，高額獎勵是最直接的刺激。此外萬科和碧桂園的項目合夥人制也是調動員工共同進退的重要舉措，今年可在三盛內部選擇試點項目來試行合夥人制。
