萬達是軍事化管理，嚴格得要死。嚴格到什麼程度呢？舉個栗子：如果有一天，你8點-18點沒有穿正裝，不但你，連你的部門領導也會被扣錢，每人200，扣你沒商量。而且，女生的裙子若在膝蓋以上，裙邊距離膝蓋不得多於10cm。這還不是全部，更讓人吃驚的還在後面……
混在這個連豬都能飛上天的時代，產品觀和互聯網思維是你能活下來的兩個祕密武器，但是，很多企業缺的就是這兩樣，玩不轉的、學不會的也是這兩樣。所以你會看到，一時間，很多企業坐不住了——開始裁員、學習扁平化，開始各種互聯網的探索。
前段時間，萬達聯手百度、騰訊宣佈要做全國最大的電商，就有人質疑：專注傳統房地產行業多年的萬達怎麼可能有互聯網思維發展的土壤？其實，他們忘了兩件事，第一，萬達現在已經開始發展文化產業了。第二，企業擁抱互聯網最大的困難是領導者，他的視野和格局是起決定作用滴！但是在2013年底萬達年會上，王健林早就做了部署，要求所有員工學習互聯網思維。
另外，相信各位也都看了王健林對於O2O的看法，他的那句“所謂O2O代表的是一種融合”，不知道是否深深地觸動了你？明眼人看這一句話就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思維和視角已經走在了你的前面。所以，你的擔心都不是個事兒。
此刻，如果告訴你，萬達在做制度的時候，都是帶着產品觀去做，都時刻滲透着互聯網思維，你會怎麼看？
苛求細節，甚至“奇葩”
至今，社會上還在流傳這樣的言論：萬達是軍事化管理，嚴格得要死。沒錯。嚴格到什麼程度呢？舉個小例子：如果有一天，你8點-18點沒有穿正裝，不但你，連你的部門領導也會被扣錢，每人200，扣你沒商量。而且，女生的裙子若在膝蓋以上，裙邊距離膝蓋不得多於10cm。
小夥伴們，驚呆了吧？其實上文提到的是個皮毛，讓你驚呆的還在下面：
你會說，我穿裙子還得自備尺子量量尺寸？是的，在萬達，你就得量量再穿。有了標準，如果真的被罰了，你再不爽也不會不服氣。而且，你得承認，穿得精神了，整個人也精神了！精神地去工作，效率能低嗎？透露一個小祕密，如果你真的覺得你的員工士氣不高，不妨試行一段“穿正裝”，絕對腰不疼，腿不酸了，連多年的老寒腿也好了。
在很多公司，女同胞們最煩的就是那些在室內吸菸的鬼，因爲礙於同事面子，大多敢怒不敢言。但在萬達，有這樣一項規定：在辦公區域內嚴禁吸菸，如有違反，對當事人罰款500元/次。這樣的細節，一方面從安全角度出發，最重要的一方面是洞察人性，你抽菸就罰你，誰還敢抽？
再說一個細節。在萬達，實行親屬迴避制度。如何迴避？見下圖。即便是王健林，也要按制度行事。所以在萬達，你不會“老鄉見老鄉兩眼淚汪汪”，更不會見到你七舅老爺的大侄女的外甥女的小舅子。
直接，一針見血、可操作性強
王健林對萬達制度做過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度爲有用而設，不搞形式主義。在萬達，事項、標準、考覈、審批流程等等，所有的.內容都非常直接，一針見血。
少了假大空，全部落地、實操、乾貨！該遵循什麼樣的標準，什麼樣的流程，應該達到什麼樣的要求？看看制度，你就知道怎麼處理了。其實，這體現了制度的內核——並不是要把你捆綁得死死的，而是通過一些標準告訴大家正確做事的方法。
比如萬達商業地產投資制度，10多年前萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合併成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數字回答，不能說個大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行，規定得非常細。這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發展部，給他一本制度，就知道怎麼幹。
去過萬達廣場的人都知道，地下停車場特敞亮，這是因爲制度規定：停車場的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車場只有3.6米。
相信每個人都關心自己什麼時候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序？萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度裏，清清楚楚、一目瞭然。
從上圖中，可以知道員工薪酬晉級中的單純調薪，平級調動幅度均不能超過20%。值得一提的是，如果在信息系統裏操作，超過20%，哪怕超過0.00001，都無法繼續流程。如果不在線上操作，或許會有一些人爲因素或者打擦邊球。
萬達的制度，與其說是一種行爲規範，一種約束，倒不如說是一個行爲指南，乾貨指引。既清晰，又可實操，這難道不是產品思維的內核嗎？
簡單、少即是多
企業越大，越需要簡單可操作的制度規範、流程。如果還是拐十八個彎才說到點子上，企業如何往前走？
在萬達，有個很奇怪的現象：公司越來越大，而制度卻越來越少。2014版制度正文共52萬字，比2012版的90萬字同比減少54%，同比減少42%。這是爲什麼呢？
你或許發現了，上文所有的舉例都是表格。沒錯，萬達的制度有一個很重要的特點就是儘量表格化。除了清晰明瞭之外，表格還是縮減篇幅的利器。再比如下表，該如何獎勵，一目瞭然，而且節省篇幅。
簡單，便於操作；少即是多，一目瞭然。嘿，這就是產品思維的內核啊……
大家知道做產品要有超前意識，要快速迭代。萬達的制度，其實也是如此。在萬達，制度每兩年修訂一次，這已經成了一個傳統。因爲，萬達是一列高速發展的列車，任何一個環節如果跟不上萬達列車的發展，都必須修正或者淘汰。另外因爲高速發展，組織架構、業態的變化相對是比較頻繁的，但是如果一年修訂一次，太過頻繁，而且人力成本過高。如果超過3年才修訂，就會跟不上形勢，所以萬達的慣例是兩年修訂一次。嗯，火候剛剛好。
看了上文你就會發現，萬達不是在做制度，而是在做一件產品。正是有了這件“產品”，無論是萬達在職員工，還是已經離職的員工，在社會上的職業口碑都非常好，在人才市場上也非常走俏。不要再猜測萬達高速發展的祕密是啥了，也別猜測王健林管理10萬員工的利器是啥了，祕密其實全在這個“產品”裏。
