企業文化在企業的發展過程中起着十分重要的作用，企業文化的成因和本質是什麼？下面是小編爲你整理的企業文化的成因和本質，希望對你有幫助。
企業文化這個術語由美國學者創造，但這個術語所包含的生動內容卻首先源於日本。第二次世界大戰後，日本作爲戰敗國陷入了可怕的經濟危機之中。爲了使自己從崩潰和蕭條中掙脫出來，日本派遣了大量有識之士，遠渡重洋在美國尋求經國濟世之道。然而在認真考察了美國的經驗之後，幾乎所有的日本人都認爲不能照搬美國的管理模式，必須另闢蹊徑，走自己的路。結果精明的日本人創造了一種與歐美完全不同的管理模式。他們十分重視職工的人性發展，突出人的作用;尊重職工的自我價故實現;提倡企業內的團結和諧，把自己與企業興衰緊密聯繫，和衷共濟。日本的管理模式成爲推功日本經濟發展的強大推動力。戰後短短几十年日本經濟便從廢墟上奇蹟般地騰飛起來。自1972年以來，日本製造業的勞動生產率的增長速度超過美國4-5倍。1987年日本的人均國民生產總佩第一次超過美國。在當代世界上最大的富翁中，美國有60多名，日本有40多-名，名列第三。在令人羨慕的高科技領域中，日本的電腦與美國相差無兒，而機器人無論數量和質量上均遙遙領先於美國。甚至作爲美國象徵的華爾街摩天大樓也正在被日本闊佬一幢幢地買十。日本的奇蹟終於引起了整個西方的震驚。於是西方人紛紛來到日本這個彈丸之島，探求管理中的“東洋魔術”。當他們實地調查了日本的公司和企業後，不得不認爲:“日本之所以能出人頭地的一個主要原因，即在於他們實行了一種與西方迥然不同的管理技能”。善於標新立異的美國人，將日本人的這種管理方式，起了一個響亮的名字，即爲“企業文化”。於是“企業文化”這個名字，響徹全世界。
企業文化的產生表面上看有一定的偶然性，但它有深刻的背景。管理自古有之，但在生產力十分低下，社會分工極其簡單的年代，它僅僅體現在作爲個體勞動者的經驗之中，還談不上科學。如同所有的近代科學一樣，管理登上科學的殿堂是人類社會進入文明之後，由洶涌澎湃的社會生產力所驅動。從此一門嶄新的組織、協調、控制物質生產的科學一“科學管理”從工程技術中脫穎而出。社會生產力孕育了管理科學，管理科學的產生又極大地推動了社會生產力的發展。一位英國統計學家，在本世紀初曾對美國和英國三十種職業的對比調查中階級管理學者提出種種的改良措施，但均無濟於事。其原因正如一位美國管理學家一針見血地指出的那樣:“泰羅在世雖然已經60年了，但他之後卻並沒有增加很多東西。”新瓶裝舊瓶式的努力，解除不了管理學的危機，於是一場管理學的革命正在悄悄地醞釀着。這便是企業文化產生的深刻的背景。
企業文化的本質究竟什麼叫企業文化?簡單地說，就是把企業管理放在範圍極爲廣闊的文化中加以認識，文化則是人類的一種生活方式，是人類在長期鬥爭中積累下來並世代相傳的關於如何適應環境與自然作鬥爭，並協調人類內部關係的一種行爲模式。文化的內涵十分豐富，但我們可以從哲學的深度把文化和本質歸納爲一個十分簡潔的詞彙:“人化”，即人的本質力量的對象化，使客觀世界適應於人類的生存和發展的需要(人類的這一種獨特能力，使得人類成爲地球上生命的最高級形式)，也就是人類通過勞動使得自然人化，從而滿足人類吃、喝、住、穿等最基本的生存需要。因此以“人化”爲目的勞動迄仍然是今爲止謀生的基本需求。
然而上述所說的自然界的人化，人的本質力量的對象化，都是在勞動者主體同時被化爲自然的過程中實現的。正是人對自然的改造中，人類創造了自己，發展了自己，使自己背叛有機體生命，從而遠離了勸物。由於文化具有變化人，陶冶人的功能，並能把人類在改善和利用自然的“人化”過程中所獲得的經驗、知識、情感，沉澱下來，世代相傳，因而人類一代比一代更有智慧和力量。人類在改造大自然的同時，自我完善，自我改造，自我完美，自我實現的歷史，也是人類生命遷移，生命發育的歷.史。
正因爲文化具有人的自然化和自然的人化的雙向過程，因而勞動超越單一的肉體生存需要爲展示自己的生命能力，成爲人類躍動着的生命力的發揮。“勞動是自由生命表現，因此是生活的樂趣。”(《馬克思恩格林全集》第42卷，第38頁)令人可悲的是對子文化棄諦的這種認識，在人類的管理史上長期以來卻是一片空白。工廠制的企業產生之後，資本家爲了榨取更多的利潤，加強了對工人的管理。這是一種愚蠢，野蠻的管理。資本家爲了榨取更多的利潤，採取延長勞動時間，加強勞動強度等手段，肆無忌憚地對他們進行殘酷的剝削。在他們眼中，人只是一臺機器，就如十八世紀啓蒙主義思想家梅特所說的，人是自成完整系統的機器，人體是一架會自己發動自己的機器;一架永動機的活生生的模型。”它要比“最完善的動物再多幾個齒輪，再多幾個彈簧。”
馬克思曾揭露過當時資年家的殘酷剝削，由於對於剩餘勞動的狠樣的貪慾，不僅突破了勞動目的道德的最高限，並且突破了勞動的純然生理的最高限。當時美國有一句流利的話:“一匹馬要值200美元，招一個工人侮天只需要五角美分。當時工人連牛馬也不如，可見在這種中世紀一般的管理制度下，人只是起着“物”的作用，人只是一架會說話的機器而已。
20世紀初企業管理進入科學管理時代。泰羅從時間研究、動作研究，定額制定，以及規定標準的工具、材料、設備和標準的操作方法，使經驗管理走上規範化，標準化的科學管理。無疑把管理昇華爲科學這是一次偉大的歷史進步。
然而泰羅管理思想的重心仍然是物，它無視人在物質生產中的主體地位。他對於工人的看法是極端片而、錯誤的。他把金錢作爲刺激工友積極性的唯一因索。在他的心日中，人是發現，由於在美國推出“科學管理”，使用相同的機器，美國工人的平均生產額要比英國高三倍。但是隨着社會生產力進一步發展，特別是新技術革命產生之後，科學管理的危機出現了。在本世紀末一場排山倒海、聲勢浩大的生產力大發展的浪潮面前，它顯得軟弱無力，束手無策。
首先，科學管理的驕傲一定額管理出現了危機。科學管理的基礎是定額管理，而定額管理的重要內容是動作設計，即通過規定高度標準化的臺理的加工動作和時間來規定工人的定額，工人的工資又與定額相聯繫，從而提高了工人的積極性。但是定額管理在科學技術已經真正成爲生產力的今天顯示了它的侷限性。當今科學技術成爲第一生產力，“知識就是力量”這句十七世紀培根提出的名言，在當今得到了最好的註解。然而知識來自於人的頭腦，現在頭腦己成爲企業的'生命。泰羅的“動作和時間”的研究，可以制定體力勞動者而無法測定腦力勞動者的多餘時間，更無法制訂標準化的思維方法。泰羅那塊測定體力勞動者定額的“碼錶”，在腦力革命的今天，失靈了，不準了!
其次，流水線上的工人開始躁動起來。一方面，高技術必須有高情感。社會分工日益細化，使勞動者越來越成爲機器的一個“零件”。單調重複的勞動常常使勞動者感到疲憊不堪。而另一方面，今天的勞動者已不是泰羅時代的勞動者。他們有較高的文化水平，對於流水線上簡單勞動，只需經過短時期的培訓，即可以適應。他們往往不願爲了一個簡單的如擰緊一個螺絲帽之類的工作，而爲老闆賣命一輩子。現在美國每年有1/10的人變換_工種，其中1/3不止變動一次。英國至少有32%的人試圖調換工種。
分工對於生產無疑是必要的，然而如何在分工日益化的今天，給流水線旁辛勤擇作的勞動者帶來樂趣，增添情感，卻是在知識爆炸時代給流水線提出的新課題。
再其次，官僚等級制的大殿開始動搖。當代職工素質已非昔比，一方面職工的構成發生了很大的變化。1956年關國白領工人第次超過藍領一L人。進入八十年代，白領工人與藍領丁人之比達到了5：3.3。美國學者凱利估計，在九十年代美國掌握知識的勞動者佔全部勞動者的60%。另一方面職工的文化水平有了普追的提高。如今的工人不再是簡業的體力勞動者。
他們大多數具有較高的學歷，因此當今的職工十分清楚自己的權利和價值，也十分清楚如何正確處理實際操作中的各種細節，反對每道工序，每個操作都要服從於上級的指揮棒。他們仇視一切由上而下指揮一切的直線等級制，不願使自己成爲企業的一部“活機器”，任人擺佈。他們有強烈的參與感。把這些具有強烈的白我價值的有文化的職工，拒之於企業管理之外，很難調動他們的積極性。因此以前的管理面臨着一個嚴峻的挑戰!現代企業應該產生一種強大的磁力，使一大羣具有高度文化而又有強烈自我價值的職工，緊緊吸引在企業之中。
最後，集中劃的理管模式，受到信息化，多元化的不斷衝擊。新技術革命在某種程度上是一場信碑以革命。由於計算機和信息技術的空前發展，個別人和個別利益集團很難長期控制信息。信息化的結果是多厄化。世界不再是一切均是統一規範的標準化。例如，消費者的需求出現了多元化，需求心理不再是過去的“大家都買，我也要買”的認同需求，而是“大家都買，我就不買”的個性化需求。與之相適應，企業生產隨之出現了多品種、少批量的趨勢。當初科學管理的冉冉升起，與今天它的日益淪落，其源均出於生產力發展之必需。前者是由於生產力發展迅猛的要求，後者是生產力發展太迅猛的要求。管理與生產力的不相適應，表現爲職工對舊管理模式的對立。早在第一次世界大戰後不久，對工人“管、卡、壓”的泰羅制已引起了工人們的廣泛不滿。他們用怠工和罷工與之相對抗。爲此，不少明智的資產“本性懶惰，不願工作，缺乏進草心和主動心的“經濟人”。池們沒有思考力、判斷力、決策力和人性，鼠目寸光，只關心蠅頭小利。
因此在“科學定額”管理下的工人，仍然足一臺冷i石;一J’的機器，址一臺用金錢驅動的機器。當資本主義工業化後，國家成爲一臺大機器，個人都廷可隨時更換，不起眼的螺釘。在標準化、專業化、同步化、一體化的資本機器的運轉中，作爲生產主體的人的個性、創造力、生命的情感正在削弱，正在被非人性地扼殺。在這種竹理制度下，勞動哪有樂趣可言?勞動者哪有自我完善和充實可言?勞勸這個人類生命活動的方式被嚴重地襄讀了。
本世紀20年代後期行爲科學代替了科學管理。當時有位美國哈佛大學的心理學教授梅約，在美國芝加哥西部的電氣公司進行了一次爲期8年之久的實驗。在實驗中，梅約發現，人是複雜的社會系統中的一員，他們不只是單純追求金錢收入，他們還有社會、心理方面的需要。即追求人與人之間的友誼、安全感和受人尊重等等。因此除了用物質利益刺激工人的積極性外，還必須從社會、心理方而來鼓動工人提高勞動生產率。這個實臉被人們稱爲霍桑實驗，並聞名全世界。從此，管理科學第一次由以“物”轉變爲以“人”爲中心的管理，人己不再是冷冰冰的“機器人”，也不再是唯利總圖的“經濟人”，而是充滿人情味的“社會人”。
企業文化正是在行爲科學的基礎上，爲管理科學樹立了一塊新的里程碑。如果說行爲科學還只是停留在通過勞動者的行爲來研究人的話，那麼企業文化已經進入到勞動者內在的情感在探索人的本質源泉。如果說行爲科學只是研究一個個體的人的行爲的話，那麼企業文化則是研究這些個體人的集合一一羣體的行爲及其產生這些行爲的共同源泉。企業文化把管理科學帶到了一個更爲廣闊的領域。從此管理科學跨入一個以研究人的整體的精神、思想和力量的新時代。儘管在西方，企業文化不一可避免有它的侷限性，不可能真正徹底地挖掘人的潛能，但它畢竟向前走了一大步。
企業文化的內涵企業文化是企業長期的生產經營，在生產過程中產生的，發展管理思想、管理方法、管理理論、羣體意識和適應思維方式和行爲方式的總和。是企業領導倡導、恪守文化傳統和上下創新的一套行爲，它體現在企業價值觀、經營理念和行爲準則中，滲透在企業的各個領域和所有的時間和空間。其核心內容是企業價值觀、企業精神、企業管理理念的培育，是企業職工思想道德素質的提高。通過企業文化的建設和實施，優化企業的人文素質，最終促進企業競爭力的提高，促進企業經濟效益的增長。企業文化在形成企業內部凝聚力和外部競爭力方面的積極作用越來越受到重視。企業的競爭，實質是企業文化的競爭。面對新的挑戰和全球經濟一體化的新機遇，企業應不失時機地搞好企業文化建設，從實際出發，制定相應的行動規劃和實施步驟，學習優秀企業文化的經驗努力創新。
