持續成長的公司，儘管戰略和運營總在不斷適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。
在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味着只承認“競爭力”。新華信正略鈞策管理諮詢近期向業界推出的《2007：中國企業長青文化研究報告》，就是這樣一份頗有“叢林法則”、“圖騰文化”的中國企業衆相圖。
該報告的特別之處，是它第一次將挑選出來的34家中國優秀企業，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特徵，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：象文化、狼文化、鷹文化、羚羊文化。解讀這份報告可以看到，作者是希望通過分析優秀企業的理念及其在經營過程中的滲透和執行，來展現它們成功的文化軌跡和性格魅力。
在這個“動物世界”裏，展現了不同的文化氣質。象文化——人本型企業文化；狼文化——活力型企業文化；鷹文化——市場型企業文化；羚羊文化——穩健型企業文化。當然，並非一個企業在歸爲某類文化時就不具有其它文化的因素，同時，基業長青是所有企業的終極夢想，但正是最爲突出的文化性格對它的生命延續產生了重大影響。而持續成長的公司，儘管它們的戰略和運營總在不斷調整以適應變化的外部世界，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這就猶如某種動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。
文化、戰略、市場結局，它們相互依存、相融相生。
象文化尊重、友好——人本型
象文化在中國企業裏表現了這樣的特徵：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的管理重心在於強調“以人爲本”，企業的'成功則意味着人力資源獲得了充分重視和開發。報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。
人才是一條理性的河流
萬科的綜合評分最高。它的創始人王石有着很好的企業威望和社會尊敬度。但對於王石來說，他和萬科的文化魅力不在於“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養專業經理階層，鼓勵優秀人才爲企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守”這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。
人才被認爲是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業界還很不以爲然，因爲在衆多房地產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪裏有谷地，就會向哪裏匯聚。因此，萬科很早就致力於成爲學習型組織；成爲職業經理人當家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，爲優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。
重視員工工作以外的角色
雅戈爾這家服裝企業，創造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先後投資5000萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的幹部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟”，爲員工創造了自省和提高的公司氛圍。
遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內部關係。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公衆角色、社會角色，真正把員工視爲內部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業理念。
市場佔有率=人心佔有率
格蘭仕的市場拼殺能力業內無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊；數萬基層員工的工資一直高於同類企業的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經銷商。格蘭仕一直視經銷商爲企業直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關係。1994年，格蘭仕遭遇洪災後，正是由於全國經銷商相助才使企業闖過一劫。董事長樑慶德有一個觀點：“市場佔有率背後是人心佔有率。企業決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣士氣。
