有很多的公司都會制定績效考覈的制度，然而一些的公司都不清楚績效考覈是如何制定的。下面爲您精心推薦了平衡積分卡績效考覈技巧，希望對您有所幫助。
第一、企業應用平衡積分卡，對企業戰略目標進行初步分解，找出保證戰略得以有效實現的關鍵因素。
第三、根據年度工作重點，結合各部門的職能，部門經理將關鍵因素作爲職工級關鍵考覈指標分解落實到個人，不易落實到個人的落實到基層組織。當然，這過程中含有大量經理與員工的充分溝通交流的工作，部門經理做好本部門的KPI體系後，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等相關內容。
第四、在年度工作計劃表中，關注其預期成果，並從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門，並由各部門經理分解落實到個人或基層組織，從而實現了企業戰略目標自上而下的傳遞，爲戰略目標的實現打下堅實的基礎。
平衡積分卡績效考覈注意事項1、基於平衡積分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環。因爲企業的戰略的出發點和落腳點都是人才，企業擁有什麼樣的人才，是決定企業戰略的重要組成部分，先有人才戰略再有企業發展戰略。所以在KPI考覈體系中，KPI的考覈結果又是下一輪迴企業制定新戰略的基礎，只有實現了企業人才及業績→企業戰略→企業KPI指標→企業的人才和業績的循環，KPI體系纔會在企業中紮根發芽，而這芽就是企業的文化。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說："創造一個績效激勵型組織最終是一種文化。"
2、企業績效管理的基礎和歸宿是企業的文化。企業從文化基礎角度出發建立績效管理系統，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域。而基於平衡積分卡的KPI績效考覈體系往往偏重於指標與企業戰略的一致性，偏重於具體結果和關鍵績效即具體業績的考評，而忽略了員工對企業文化的認同，忽略了對員工的價值引導，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的。如前所述，企業發展是有其發展路線的，在每個發展階段內管理的側重點是不一樣的，而且在此階段內只有本階段的管理重點發展到最高形式即歸宿後，管理的重點纔會轉移，企業纔會進入下一個發展的階段。如果績效管理體系忽視了員工在企業文化認同方面的引導和考覈，那麼它是永遠也不能找到歸宿——發展到績效管理文化的，企業的發展也就永遠滯留在這一階段了。所以，對企業文化的認同和價值引導是基於平衡積分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個方面：一是具體的業績結果，二是這一結果形成過程中員工的行爲與態度。
3、KPI體系中指標的設定要遵循20/80原則。"20/80"定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵因素，KPI指標能反映被考覈者80%以上的`工作成果就可以了。績效考覈指標並不是越多越好，因爲績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越高了。所以，KPI指標必須要有數量限制，最多不超過10個。同時，績效考覈指標的數量還與不同層次的崗位有關，表現在越在基層，數量相對越少。
4、在進行KPI指標提取時需要儘可能量化、過程化、細化，一是能夠量化的指標首先應該儘可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，並對工作過程進行控制考覈，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化爲止。
5、KPI體系中要注意職能部門與績效考覈的平衡，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門業績考評時往往容易出現偏差。比如，一些企業在對職能部門的績效考覈中，工作難度大的部門和崗位考覈分數反而低，做得多的職能部門錯得多，這些部門得到的績效獎金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大得挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設計的基於平衡積分卡的KPI體系中，考覈指標要充分得考慮職能部門與其考覈業績的平衡，具體講要保持三個方面的平衡，即公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡，定性類指標和定量類指標的平衡，結果性指標和過程性指標的平衡。
6、KPI體系中要注重過程性指標與結果性指標的結合。在實際的考評過程當中，考評者往往會受到暈輪效應和近期效應的影響，從而難以給被考評者的業績以客觀公正的評價。因此在設計KPI時，要注意其科學性，注重長期和短期指標的均衡，注重過程性指標與結果性指標的均衡。具體講，在長期指標中以結果性指標爲主，過程性指標爲輔，在短期指標中以過程性指標爲主，結果性指標爲輔。
績效考覈的作用在績效考覈過程中主要的參考點是未來。我們不是爲了解釋過去如何，而是要將考覈結果作爲一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，並避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考覈目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
1、績效考覈是決定人員調配的基礎
通過績效考覈瞭解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考覈是人員任用的前提
績效考覈是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考覈，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，並在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考覈是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確瞭解各類員工的素質和能力，通過考覈確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考覈也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考覈是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考覈是激勵員工的手段
根據績效考覈結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策後進，做到獎懲分明，有利於提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬並將績效視爲調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考覈爲員工事先設立了考覈目標，並輔以具體的考覈細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考覈還有助於在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
