績效考覈是對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行的綜合評定，那麼績效考覈現在的情況是怎麼樣呢?下面是本站小編爲你精心推薦的績效考覈現狀改善技巧，希望對您有所幫助。
要加強和下屬之間的溝通
良好的績效考覈管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考覈這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入瞭解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考覈很難發揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考覈指標，一般要求部門考覈指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考覈者的培訓，提大學聯考覈者的溝通和管理技巧，幫助考覈者正確運用公司賦予的考覈下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責範圍內的每一件事，不能因爲考覈權重小或沒有考覈就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考覈的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考覈指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。
定量指標和定性指標相結合
根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考覈的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求
對員工的考覈由直接上級完成
一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級纔會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考覈下級的權力，就要給予考覈者充分的信任，要相信考覈者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考覈者和被考覈者之間的糾紛，保證公司績效考覈體系正常運行。
管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷。
在績效考覈指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效纔可能提高。
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行爲引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行爲是無法起到引導作用的。
績效考覈現狀我國績效考覈的發展起步較晚，十一屆三中全會後，國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考覈在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考覈的標準和收入的`分配沒有建立科學的匹配關係，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落後於發達國家。畢竟中國大多數企業缺乏豐富的經驗和系統的理論知識，對績效考覈的研究仍然處於起步階段，而且不少的研究成果也只是侷限於國外經驗的介紹和國內企業績效考覈的初步研究，其任重而道遠。
在20世紀90年代初，企業開始制定較完善的績效考覈體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業開始用目標管理進行績效考覈。這種方法強調採用客觀、量化的指標進行業績考覈，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析並提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在於目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。
西方績效考覈理論引入中國後，國內的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考覈指標的標準，使得考覈更加科學合理，通過多種績效考覈方法和技術的運用，形成科學有效的績效考覈體系，提升企業的績效管理水平。
績效考覈方法1、圖尺度考覈法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考覈技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較爲常用的排序考覈法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考覈要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考覈人員排列完全爲止，從而以優劣排序作爲績效考覈的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更爲細緻的通過排序來考覈績效水平的方法，它的特點是每一個考覈要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考覈要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考覈者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考覈進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考覈結果安排到分佈結構裏去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考覈的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行爲事件或者非常糟糕的行爲事件記錄下來，然後在考覈時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考覈。
6、行爲錨定等級考覈法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考覈者的工作行爲進行觀察、考覈，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作爲評價員工的依據。
