爲進一步發揮工資分配的導向作用，梳理和規範各類人員薪酬分配關係，構建薪酬分配與個人勞動成果和單位經濟效益相聯繫，科學合理、高效有序的薪酬管理體系，充分調動各單位以及廣大員工的積極性，大力實施集團公司“兩調整、兩提高”和“兩創新、兩帶動”戰略舉措，結合企業實際，制定本意見：
一、進一步完善薪酬管理制度體系，科學規範工資分配的主要內容
目前，集團公司已初步建立了基於單位工資總額與經濟效益指標按不同比例切塊掛鉤及預算管理模式的工資總額管理制度，基於單位領導班子成員年薪與經營業績掛鉤的年薪制度，基於機關管理、技術人員職務序列的寬帶薪酬制度，基於崗位能效評價的研發人員薪酬制度等集團公司各類人員薪酬管理制度體系，對調動各單位和員工的生產經營積極性起到了極大的促進作用。
以上薪酬管理體系的建立解決了集團公司重組初期，因各單位發展歷史不平衡、管理層次和經濟效益差異大等原因帶來的薪酬問題，實現了平穩過渡。但隨着“4+3”產業板 1
塊的確立和“兩調整、兩提高”、“兩創新、兩帶動”戰略舉措的實施，集團公司在薪酬分配結構的合理性、薪酬管理的規範性和薪酬制度的導向作用等方面仍舊存在許多問題。在此基礎上爲適應集團公司快速發展，解決同一板塊不同地區、公司之間工資分配盲目攀比現象，以及理解不一致、執行偏差、覆蓋面窄等問題，在集團公司層面建立和完善適應不同類型崗位人員特點、相對規範統一的薪酬制度變得非常緊迫和必要。爲此，要進一步完善薪酬管理制度體系，科學規範工資分配，建立覈算到產業板塊(事業部)，計劃目標與效率、發展速度考覈並重的工效掛鉤預算辦法；建立以企業、崗位價值評價爲基礎，以業績、效益爲導向的企業領導人年薪管理制度、機關寬帶薪酬制度和生產單位崗位績效工資制度，儘快形成集團公司規範有序、靈敏高效和富有活力的薪酬分配體系和機制，促進集團公司又好又快發展。
二、創新工資總額宏觀調控機制，強化工資預算管理 進一步加強工資總額管理，按照集團公司“4+3”產業結構，在實施工資總額工效掛鉤管理基礎上，強化工資預算管理，創新工效掛鉤預算管理方式，助推集團快速發展。
(一)創新工資總額管控方式
根據集團公司各產業板塊利潤、營業收入、產量、質量安全等相關經濟技術指標，分別確定相應的工資掛鉤比例，覈算到各事業部和相關板塊公司，對煤炭、化工、有色金屬 2
和裝備製造、金融等集團戰略支撐產業進行經營管控，工資總額實行月度預算、月度審覈，加強經營過程和結果的跟蹤管理；對礦業建築、物流貿易和實業等集團重點發展產業實行戰略管控，工資總額實行季度預算、季度審覈，重點對經營結果進行監控和管理。建立健全“預算+監控+統算”的管理體制，強化預算執行力，對於預算超支單位進行問責和追究。
(二)創新工效掛鉤方式，完善掛鉤指標體系
根據集團公司年度各項生產經營目標，確定工效掛鉤指標，把安全、營業收入、利潤總額和總資產收益率等作爲共性指標，按照發展水平確定相應的工效掛鉤比例和效益工資提取比例。個性指標要結合各單位行業特點和相關指標對企業發展影響程度，確定相應的切塊比例。對於產量、營業收入和利潤總額等量值指標主要與計劃目標完成水平掛鉤，適度拉開單位之間初次分配差距，體現大發展、大增長，不發展、不增長，以發展保增長，以增長保提高。同時把安全作爲否決掛鉤指標，不斷提升和強化安全管理，確保集團公司安全發展。
進一步加大人均效益指標的掛鉤考覈力度，對人均產值 (產量)、人均利潤等效率指標主要考覈發展提升水平(本期累計實現水平和上年實現水平提升率)，實行經濟效益總量指標與人均效益指標雙考覈，着力引導各單位轉變經濟發展
方式，減人提效，實現發展向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、創新管理轉變。推動“兩調整、兩提高”、“兩創新、兩帶動”戰略舉措進一步深化。
三、規範年薪制度，構建以企業價值評價爲基礎、以業績和效益爲導向的基薪座標體系
加快規範年薪制度建設，進一步完善以“基薪+效薪”爲基礎的年薪管理模式。
基薪按照企業價值評價排序確定，企業價值評價主要根據企業資產規模、職工人數、年營業收入、年創利潤水平、安全環境條件和企業覆蓋區域大小及所在地域(艱苦邊遠地區、省外環境艱苦地區）等企業指標，結合企業特點，將上述指標賦予相應係數權重，適度考慮企業所處地區艱苦程度進行係數修正後進行企業價值評價。按照企業評價值，確定企業領導班子成員基薪標準，同一價值區間的企業領導班子成員基薪標準一致，實行同價值同標準。
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