員工績效考覈工作總結範文

忙碌而又充實的工作已經告一段落了，回顧這段時間中有什麼值得分享的成績呢？將過去的成績彙集成一份工作總結吧。你還在爲寫工作總結而苦惱嗎？以下是小編幫大家整理的員工績效考覈工作總結範文，希望對大家有所幫助。

爲解決當前問題（體現當前優先級），提高全體員工的主動性，實現公司既定目標，公司提出了全面推進全體員工績效管理的績效管理方法。在公司高層管理人員的帶領下，結合公司的管理目標，公司首先在公司中層管理人員中試行。現將年月日以來的試用績效考覈總結報告如下：

　　一、試行績效考覈工作：

20xx年9月，結合公司實際情況，在總結年上半年績效考覈存在的問題和不足後，公司試行了新的績效管理方法。新辦法充分結合了各部門的工作職責，更加全面、細緻、可操作、實用。

1、績效考覈的具體工作

新的績效管理方法是通過三種溝通來實現的：向下溝通（上級對下級）、橫向溝通（部門對部門、同級對同級）、向上溝通（下級對上級）。每月關鍵績效指標從三個方面確定：考生的關鍵職責、上級和內部客戶的建議。考生是自己的績效大師，知道自己的工作職責，自動取得工作成果，實現個人職業價值；在績效考覈週期內，在計劃外增加必須限期完成的非預期（增值）績效指標，讓員工既能獲得可能的績效回報，又能獲得非預期的績效回報，爲公司創造顯著的價值工作，同時也作爲公司年底實現目標的分紅回報依據，讓員工通過考覈真正實現多勞多得、創造更多價值、分享更多金錢的成就感；新方法確定了考生月初的成績目標，考生按照計劃進行本月的工作，通過計劃提升境界，做任何事情都要提前深思熟慮，贏得相應的成績；提升職場核心競爭力，即主動發現問題、思考問題、解決問題的技能。

2、績效考覈的制度設置

新辦法成立了績效管理促進與監督小組，每月對各部門形成的KPI指標進行評審、審覈、批准、監督、公佈、排序和歸檔、計算、培訓和指導；成立績效管理領導小組，分析、討論和確定晉升和審覈小組提出的問題。這兩個小組確保績效管理的公平、公開、透明和有效。

3、月度績效會議

每月初，公司召開上月績效考覈的績效會議，並公佈考覈結果，讓被考覈人認識到自己在考覈期間的主要成績和不足。會議對被考覈人提出工作建議，找出問題和改進措施。績效結果直接決定績效工資，體現在月薪上，提高了考生的工作積極性和主觀能動性，使績效工資真正對員工起到激勵作用，從而提高和增強工作效率。

總的來說，20xx第四季度績效考覈取得了令人滿意的效果，得到了領導的充分重視，明確了崗位職責，理順了工作關係，改善了工作中的不規範現象，提高了公司的日常管理水平。同時，通過考試進一步增強了員工的責任感，激發了員工的工作熱情。

　　二、考覈過程中存在的主要問題及整改措施：

1、績效考覈試行中還存在細節問題，考生還有很多疑問，比如是否可以根據不同的工作量b設置各部門的績效係數。

績效計劃任務在約定時間節點部分完成，無論是按完成率計算還是零分計算；如因不可控制的外部因素導致績效計劃任務無法完成，是否認爲調整申請已完成；申請調整後的績效任務分數是否應與原計劃績效相同等。整改措施：公司CEO、CEO繼續完善新措施，在全體員工中進行宣傳，加強“三種溝通”的溝通，克服誤解、溝通不暢等問題。同時，績效管理促進和監督小組應認真全面履行職責：打擊不合規數據回並指導、服務（對不及時配合提交合規資料造成的影響由被考覈人自負）；及時完成績效調整申請、意外績效申請等的評定並反饋結果；不能評判等及時提交績效管理領導小組討論決策。

2、月度關鍵指標、意外（增值）績效指標及其他具體操作具有很大的主觀性。

整改措施：各分管領導與部門負責人面談商定和評定月度關鍵績效計劃及意外績效時，應履職盡責，對總經理負責，站在企業的高度，堅持原則，做出客觀公正的評價；被考覈人本人制定月度關鍵績效計劃科學，一是基於公司推行的“爲自己幹”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都會體現出“我想幹、我要幹、我能幹好”的“自覺行爲”，二是公司的績效管理系統、完善、全面、務實；被考覈人本人制定月度關鍵績效計劃並不意味着被考覈人自己說了算，一是其計劃必須服從公司的年季月目標，二是被考覈人必須遵守公司屬級管理原則、管理服從原則，下級必須服從直接上級指令，在與上級績效計劃確定、考評溝通達不成一致時以上級意見爲準。

3、部分考覈小組人員不夠專業，對考覈標準還有待進一步學習和貫徹。

整改措施：對各專業考覈組成員進行培訓，並根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

20xx年，公司績效考覈將深入瞭解本公司的生產業務內容，充分結合生產經營目標任務，不斷完善績效管理體系。從公司和員工的'利益出發，認真做好員工的績效考覈工作，及時收集員工的建議和意見，相互溝通，做好解釋、協調工作，使公司的績效管理工作更上一層樓。

依據《聯績考覈暨幹部績效考覈工作的安排意見》文件精神，爲正確評價我局幹部職工的履責情況和工作績效，嚴格獎懲規定，激勵幹部在崗盡責、幹事創業，結合實際，經局領導班子研究決定，制定了《局機關幹部職工履責和績效考覈工作實施方案》，現就我局年度考覈情況總結如下：

　　一、加強領導、全面動員。

爲開展好我局績效考覈工作，局黨組高度重視，召開多次黨組會議，認真研究《聯績考覈暨幹部績效考覈工作的安排意見》，並結合《年度責任體系建設黨政機關幹部履責和績效考覈工作的通知》文件精神，制定了《局機關幹部職工履責和績效考覈工作實施方案》，由局一把手親自抓、親自管。並通過召開全局大會，明確提出，三點要求：

一是局機關民主成績佔30%，基層民主評議佔30%，領導班子評議佔40%；

二是對科室進行績效考覈，評選2個優秀科室；

三是評選結束後，要對優秀幹部和先進科室進行表彰，並對排名靠後的同志進行誡勉談話。

　　二、制定標準、凸現績能。

爲進一步激勵幹部在崗盡責、幹事創業的精神，對考覈量化標準的基礎上重新進行了修訂德、能、績考覈分數，分別達到24分、24分和28分，更加註重績效考覈，並提出了五個方面、十項內容、二十七條具體標準。

　　三、規範程序、科學打分。

嚴格考覈程序，採取總結述職、民主評議（分兩項內容，機關幹部職工評議和基層單位評議）、領導班子集體研究等並對各環節提出明確要求：

一是總結述職：科室負責人要按照科室職責和年初工作目標任務代表科室進行總結述職。每名幹部要按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結。科室負責人及每名幹部均在全局及基層服務對象範圍述職；

二是民主評議：按照《局績效考覈標準》進行民主評議打分。機關幹部職工評議佔績效考覈的30%；基層單位評議佔績效考覈的30%。並做出具體規定：如評議人未按標準進行打分，則該分值不計入民主評議分數；

三是領導班子考覈：綜合季度、半年、年終評價意見，機關和基層民主評議情況，局領導班子集體研究決定考覈結果。在科室績效考覈上，採取科室成員綜合成績與主管領導綜合評價相結合的形式最終確定科室成績。

　　四、評定結合、獎優促劣。

召開北辰區安監局幹部績效考覈民主評議會議，全局幹部、3名工勤及鎮街代表參加，局每名幹部逐一按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結，並在全局述職，當場下發《局幹部績效考覈民主評議表》28份，現場由全局幹部職工及基層代表進行民主測評打分。民主評議結束後，收回28份。結合民主評議情況，局領導班子召開會議，根據民主情況及日常表現，最終確定兩名同志爲我局年度優秀幹部，其他幹部均爲稱職，三名工勤均爲合格。對於排名靠後的同志，局領導班子成員已分別進行了誡勉談話，提出了不足和整改意見。

20xx年度的考評工作已經結束，因種種原因，考覈之後的“績效面談工作”直到上週才基本完成。現將與被考覈人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既爲總結上年度在考覈工作中的經驗，也爲本年度考覈工作的改進提供參考。

20xx年底，非業務部門上海公司參與考覈的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

　　一、20xx年度績效考覈實施過程中存在的問題：

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象；

因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考覈，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認爲年底的考覈是爲了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。

對於一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。

2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點；

因種種原因，20xx年底在“考覈的實施”環節完成之後，並未做“績效面談”，所以，當此次與被考覈人面談時，認爲“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什麼作用？”的現象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；

當與被考覈人員溝通時，普遍反映出對“制定考覈計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不瞭解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很瞭解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什麼自己就做什麼，作爲被考覈人個人，基本上是處於“盲目的”狀態。

4、個別崗位對“自己的考覈指標”存在“不是很清楚”的現象；

作爲被考覈者，不論是考覈之前還是實施考覈的時候，員工個人均應知道“考覈哪些方面、考覈指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考覈的指標有哪些。

5、個別崗位對“考覈指標的準確性”有異議個別崗位的人員認爲考覈表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什麼樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見——此問題在部門經理層尤其突出；

20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理覈准；對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發現，個別基層員工並不清楚此流程，而部門經理卻認爲此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯繫的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；

20xx年，因種種原因，評估實施結束之後沒有進行績效面談，所以大部分被考覈人並不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考覈人相關的考覈信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，儘管他們所知曉的分數並不都是最終覈定的分數。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象；

大部分被考覈人員認爲評分的結果就單純是爲了“發獎金”，就是爲了發獎金而考覈，而對於評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”並不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金髮放的標準”存在“不是很清楚”的現象。

集團在20xx年考覈分數出來之後，經向上級領導報批後，明確了獎金髮放的標準，簡而言之爲“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考覈人員尚不清楚09年度獎金是依據一個什麼樣的標準發放的，個別被考覈者認爲是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

　　二、20xx年度績效考覈實施後的效果：

1、一半的人員認爲此次考覈表能夠用來評定自己年度的工作。

在交流的過程中，對於他們提到的考覈表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20xx年的考覈表的形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考覈者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考覈人認爲考覈表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；

此次溝通過程中，採取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考覈實施的效果。

一方面讓被考覈人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然後告知他最終的得分，讓被考覈人自己分析兩者的差距，到底是由於主觀的不足，還是因爲存在某些客觀的原因；經與被考覈人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；其餘人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2—3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和麪對面的溝通；大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認爲很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。

大部分人員希望：

（1）與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以後的工作中提高；

（2）縮短“溝通”的週期，到年度考覈時纔去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對於“不足”卻沒有了改進的機會；

（3）與直接上級溝通後再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。