麥包包是一個擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前後端，產業鏈相對完整，競爭對手很難進入這一領域。下面是小編爲大家分享麥包包財務總監的財務重整方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
從流程開始
邱玉棟對內經常說的一句話是——“再快也要把鞋上的泥弄乾淨。”從一組令人瞠目的數據可以領略到麥包包作爲一個“淘品牌”的發展速度：2008年銷售額爲380萬元，2009年增長到2000萬元，2010年截止到目前的銷售收入已經過億，連續三年以10倍的速度增長。
麥包包成立於2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設立而成，並於2009年到2010年分別引入DCM、聯想投資和摯信資本的融資。麥包包的發展在資本的支持下進一步如虎添翼，而葉海峯對於風險的擔心也在進一步加劇。邱玉棟對此非常瞭解，“一年的時間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會存在一定的風險，要提早預防，等到成爲大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。
剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺這裏的流程管理比較粗放，內部管理水平和公司戰略已經明顯不能同步。於是邱玉棟把第一個工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規範化管理的組織管理體系，具體到每個職位的明確分工，同時動員全體職員參與制定自己的工作流程。
目前麥包包共有700多名員工，總計梳理出3000多個流程節點。邱玉棟表示，隨着流程不斷優化，節點也會逐漸優化。爲做好流程管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經驗的內控人員加入。針對流程管理，內控部組織各部門每週一次小會和每月一次大會，在完善優化現有業務流程體系的同時加強各部門之間的有效溝通。與此同時，邱玉棟開始着手製定流程手冊，建立制度管理體系，形成長效規範和制約。
邱玉棟很清楚流程再造要經歷的過程，“一開始時大家可能會感覺工作效率較低、不方便，但這是一個必經過程，高效的結果在不久之後便會顯現出來。所以在這個過程中，首先要解決思想問題，明確這是爲大家服務;其次纔是工作問題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關鍵。”邱玉棟同時採取了與KPI掛鉤的方式，“互聯網公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到。”
成本殺手
囿於低薄的毛利潤，零售行業一直以成本控制和庫存管理見長，曾在物美集團工作過九年的邱玉棟對此也頗有心得。《節約倍增效益》一書中，邱玉棟提出嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就是成本，誰能低成本佔領市場，誰就是贏家。
不過對於麥包包而言，卻有兩難的問題，既像連鎖零售業那樣需要標準化複製，但是又需要個性和時尚。目前麥包包有18個自主品牌，根據不同羣體進行風格定位。例如，“飛揚空間”的客戶羣定位爲16～26歲的小女生，突出“可愛”元素：“浪美”則顯得大牌一點，格調上會效仿一些國際名牌：“卡唐”走韓版路線，以“中性”爲主要風格，消費者爲18~28歲：“阿爾法”則崇尚經典風格，主打32～42歲的女性。面對標準化與個性化的取捨，邱玉棟給出的答案是“標準化之上的個性化”。
邱玉棟在麥包包內部大力推行零件標準化建設，“能標準化的就儘量標準化，包括拉鍊、五金、里布等在內的零件都可以標準化。” 以吊卡爲例，麥包包今年大概使用1500萬個左右，標準化之後單件成本下降30%，“這就節省了一筆不小的費用。”
無論怎樣，對於應對網絡的時尚商品而言，個性化決定了不能大規模的標準化，對於這一點邱玉棟表示，“成本並不是無底線的，在時尚類的東西中，我們要最大化的保留時尚元素和個性化特點，也儘可能的'做到零部件的標準化，而這個標準化已經使得我們相比同行價格至少低25%.”
除了產品標準化之外，邱玉棟還實行了工廠標準化，指定少量原材料供應商，同時讓優質生產商從這幾家採購商中拿貨，免去工廠採購的成本和時間。現在麥包包的五金供應商已經由20多家縮減到五家，佔對方比重升至60%以上。“這在一定程度上也會形成一定的價格優勢。”邱玉棟驕傲的表示，之前在青島考察期間即發現他們的出廠價比麥包包的零售價還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現在更好。”
惟快不破
相比物美和噹噹網，麥包包顯然規模小了很多，從成熟的企業到創業型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。
“麥包包是一個擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前後端，產業鏈相對完整，競爭對手很難進入這一領域。”邱玉棟說是這是他加入麥包包的三個重要原因之一。麥包包掌握着100多家上游原材料廠家，同時連接着200多家生產商和100多家採購商。“而且近年來，中國時尚產業高速發展，但箱包領域始終缺失領軍品牌，而麥包包準確的進入了這一市場。”
所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務是網絡購物追求的三大體驗，現在更快已經成爲電子商務公司的決勝點之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。
早先葉海峯就瞭解到速度的重要性，麥包包開始採用沃爾瑪的供應鏈管理模式，將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息與合作伙伴和供應商交流分享，並通過EDI(電子數據交換)系統把POS(銷售時點信息管理)數據傳給供應方，供應方可以及時瞭解銷售商的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料採購計劃。
但是作爲電子商務公司，照搬沃爾瑪的供應鏈模式並不能完全符合麥包包業務的要求。對此葉海峯曾經公開表示過，“一套產品從放到網上展示、客戶下單、採購、售出到物流，速度一定要快。當訂單上顯示的爲差異較大的產品、總體下單數量巨大的時候，流程就顯得更加緊張。”電子商務這種特殊性決定了麥包包要採取的獨特的供應鏈管理機制。
爲此，麥包包開發了一套M2C供應鏈管理模式，該模式基於網絡訂單的驅動生產與管理，通過網絡訂單驅動程序，自動顯示在採購、生產、倉儲、物流等各個環節負責人的手持終端上，實現了快速反應。
目前“快”已成爲麥包包在精細化管理、物流時間和成本控制方面的核心競爭力。邱玉棟表示，雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產銷週期，但也建立了15天快速反應鏈，其中從發現最新的流行元素，到運用到包包的設計中，完成產品打版，並立刻進行小批量預售，只要7天就能完成;從設計到正式上架銷售，也控制在15天內，而庫存週期從60天也已經降到45天。
另一方面，麥包包採取通過網上預售的按需求驅動的銷售模式，也有效的降低了庫存，目前麥包包已經連續超過六個月的庫存佔比不超過1%.
2009年9月，在2009 APEC亞太中小企業峯會、第六屆網商大會、第二屆網貨交易會上，葉海峯被評爲“全球十大網商”。而頒獎禮上，評審專家團給出的評語即：整合箱包服務鏈，推動市場規範化。
爲了加大和供應商的聯動關係，邱玉棟特別提出了戰略供應商管理。2009年年底，麥包包共簽下36家戰略供應商，在每一家供應商的佔比份額均超過30%，這不僅讓麥包包有了更大的議價能力，支付方式也由預付變爲45天賬期，從而保證了充裕的現金流。此外，麥包包還與戰略合作商簽訂協議，如果麥包包占其比重超過一定份額，對方將不能給競爭對手生產。麥包包的戰略供應商分爲大中小三種類型，分佈在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區。
爲了更好的促進供應鏈的發展，麥包包和戰略供應商之間每週都召開一次生意回顧討論會，研究存在或可能出現的問題。“不過，目前他們最大的要求就是不要再加量了!”邱玉棟笑着說道。
豪華團隊
葉海峯和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個重要原因。“葉總是一位很有魄力的領導，管理風格很開放，而且公司團隊很年輕很有朝氣。”據邱玉棟介紹，麥包包的高管團隊大多來自不同的地方和企業，包括萬網、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財務團隊很“奢華”，分別來自上市公司、普華永道會計師事務所、SAP及甲骨文。邱玉棟進了麥包包之後，一面融入新團隊，一面把過去的長處和經驗運用在管理中。
加入伊始的三件重任均已成功告一段落，這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認同。在加入麥包包僅三個月，邱玉棟就迅速被提拔爲高級副總裁。現在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財務、內控、投資者關係、人力資源，甚至官方的網站維護。
自2009年以來，麥包包一改之前的低調，活躍於各大網站及活動，但是對邱玉棟來說，逐步上升的市場費用並不是絕對的壓力，雖然開源節流是CFO的重任之一，但是更爲重要的是如何支撐業務的發展，尤其是在這樣一家高成長企業中，規範化和流程化並不是限制公司發展，而是更有效的支撐公司持續快跑。邱玉棟堅持，“作爲財務，必須做到三點：首先，專業能力強，不犯錯誤;其次，配合戰略做細節經營，深入到運營各個環節;第三，有運營的思維。”邱玉棟表示，財務會對所有市場行爲進行效果分析、投資回報率，用財務分析來引導和支撐其發展。
無論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關注於某一類產品的電子商務網站都在橫向擴張，成爲綜合類購物網站。對於這一點，葉海峯和邱玉棟思考的很明白——只關注箱包領域。邱玉棟承認，這的確是公司面臨的誘惑之一，也是一個重要的風險點。但是他認爲只要真正做好箱包，所帶來的收益就很可觀。“國內箱包行業潛力很大，截止到2009年，國內箱包領域有3000億元的市場空間，數字足夠大。” 根據相關媒體的數據，麥包包在2009年的銷售增長近10倍，2010年比2009年增長會超過10倍。
在邱玉棟看來，麥包包相對同行有絕對的優勢。除了供應鏈、成本等方面之外，麥包包還擁有很多見長之處，包括60多人的設計師團隊，以及遍佈米蘭、東京以及巴黎等地方的買手團隊，目前麥包包在威尼斯設立了“歐洲箱包研究中心”。當然這不代表着麥包包會有任何的懈怠，在其內部設有一個數據挖掘團隊，專門關注和跟蹤競爭對手，取長補短。邱玉棟表示，麥包包的目標就是先做到快，然後是好，再到優，而這一目標正在有序進行着。
