隨着飲料市場競爭的加劇，競爭格局發生了微妙的變化，以百事可樂爲代表的競爭對手，採取了咄咄逼人的競爭策略。下面手機小編爲大家分享可口可樂供應鏈管理策略案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
特許合同方式的管理供應鏈策略
直到20世紀80年代初，可口可樂仍然採取特許合同方式管理着供應鏈，這條供應鏈由濃縮液製造商、裝瓶商、經銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液製造，其它鏈節根據市場調控的供應鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環境達到完美結合，造就了可口可樂的知名品牌。
在公司發展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網絡，打開產品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經過深思熟慮，沒有采用這種其它企業慣用的經營套數，而是將公司定位於廣告商和濃縮液製造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區域獨家經營的方式，將銷售的權限授予裝瓶商，藉助裝瓶商的企業家才能，建立銷售渠道和營銷網絡，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經營方式，是可口可樂的一種戰略經營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成爲出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當出色。
有了這種戰略定位，可口可樂公司不遺餘力的發展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商爲可口可樂佔領市場，立下汗馬功勞，爲可口可樂銷售網絡的建設，節約了大量的'資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成爲軟飲料市場的領導者。
控股經營方式的供應鏈管理策略
隨着飲料市場競爭的加劇，競爭格局發生了微妙的變化，以百事可樂爲代表的競爭對手，採取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統市場，競爭態勢對可口可樂的發展極爲不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉銷售增長緩慢的局面。
面對不利競爭，可口可樂所採取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現代化生產過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認爲飲料市場已趨於飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由於裝瓶商有長期合同作後盾，並控制着可樂的營銷網絡，又鎖定了可樂的進貨成本，因此，對任何改變現狀的舉措，要麼否決，要麼懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰略意圖受到了重挫，供應鏈的管理面臨嚴峻挑戰。
爲了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以爲可樂節約20%的生產成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，並在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂就有了更大的迴旋餘地。另一方面，可口可樂通過特許權回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應鏈管理戰略。而那些不願意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨着市場競爭的加劇而江河日下。
但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產規模，增加了公司的經營風險。這樣，改變公司的資本結構，並能控制供應鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。
持股方式的供應鏈管理策略
公司的經營目標是股東財富最大化，但供應鏈中的不同鏈節，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節，將導致股東收益的下降。改善公司資本結構、資產結構就成了可口可樂必須作出的決擇。
在供應鏈管理上，可口可樂可謂遊刃有餘。爲了對付衆多曾經爲可樂開拓市場建立過功勳的小型裝瓶商，公司在採用特許權回購的收購戰略之後，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。在經過精心策劃和充分準備之後，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現對整個供應鏈的戰略調控，這只是可樂剝離絕對控股權的第一步戰略計劃。
在成立裝瓶商控股公司後，可樂根據資本市場發展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權轉手出貨，保留49%的相對控股權。通過這一系列策略選擇，最終實現公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。
有了國內供應鏈管理的成功經驗，併成爲國內飲料市場的領導者之後，可口可樂修正了它的戰略目標，成爲全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰期間，可口可樂就伴隨着美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引着可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有着悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經營網點而遲遲不能進攻到位。
銷售渠道和網點的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營銷環境又不同於國內營銷環境，可口可樂意識到，可樂只有融入當地文化和環境中，與當地文化打成一片，才能減少經營風險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內慣用的招數，與國外大型骨幹裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產，由裝瓶商爲其所在地區或國家提供可樂飲料。隨着時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現了在國內市場上供應鏈管理那驚人相似的一幕。
可口可樂的管理啓示
管理供應鏈的企業要有核心競爭力和祕密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什麼戰略構想和調整。可口可樂的核心競爭力就在於它的祕密配方，知名品牌和管理資源的與衆不同。
公司不可能在所有鏈節上都有競爭優勢，只有同其它公司實現優勢互補，才能在效率和規模經營上取得成效。當可樂還處於起步和成長階段的時候，藉助於裝瓶商的力量，建立營銷渠道，爲可樂節約了大筆資金。可樂控制着廣告宣傳，實現了規模效應，這兩方面的有效結合，使可樂以較低成本運行着營銷網絡。
供應鏈管理要有接口管理技術，對接口的管理直接關係到公司經營戰略設想和實施能否有效實現。針對不同營銷環境，可口可樂採用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據經營環境的變化，再剝離裝瓶商，實現公司的戰略意圖。
供應鏈管理調整要始終圍繞“以用戶爲中心”展開。當市場領先地位開始受到威脅時，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶爲中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統的家庭零售店轉向大型區域性超級市場連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不願意這麼做，可口可樂採取收購裝瓶商的策略，對供應鏈進行了卓有成效的調整。
合作競爭是供應鏈管理的主旋律，合作是供應鏈管理的精髓，是達到雙贏和基礎。在供應鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期夥伴關係。可口可樂以長期合同、控股或持股的方式管理供應鏈，就是致力於建立長期的夥伴關係，有了這種長期夥伴關係，就可以提高供應鏈的生產力和附加價值，改善供應鏈的獲利能力。可口可樂就是通過一套嚴格的供應鏈管理制度和服務規範，執行對裝瓶商、經銷商、零售商各個環節的服務和監控，通過定期審查各經銷商和零售商，收集有關產品信息，並根據審查的結果和反饋的情況，指導經銷商、零售商的經營服務，實現合作競爭的優勢。
