我們可以明確地看到構成卓越執行力的三個基本要素：執行動力、執行能力和執行保障。管理的實質就是人性的管理，只有充分地理解人性，科學地引導人性，就能達到科學的管理。
一、執行的動力
我們在海洋館觀看海豚表演時，訓獸員不時給海豚喂一些魚蝦類的食物，就是要海豚執行訓獸員的指令表演各種各樣的觀衆喜愛的節目。試想一下，如果訓獸員不給海豚餵食物，會有什麼樣的結果呢?當然，人類與動物相比，屬於更高級的動物，人類除了有基本的生理需求外，還有安全、社交、尊重和實現自身價值的需求，這一切都是人類活動的原動力。
時下我們的一些企業總是哀嘆執行力低下，企業缺乏凝聚力。企業的一些方針政策上面叫得震天響，落實到基層的卻不到30%。老闆怨中層幹部領導不力，中層怨基層不出力。我們在怪這怪那時，是否考慮到企業缺乏執行力的動力呢?執行的動力源自於企業的文化，試想一個缺乏以人爲本企業文化的企業，能夠建立起卓越執行力的企業文化嗎?
在企業諮詢的案例中，我們遇到這樣的一家企業。這家企業的老闆由於具有敏銳的市場眼光，企業剛創辦立刻就取得紅紅火火的業績，老闆一直陶醉在自我感覺良好的狀態中。在企業裏，老闆一直提倡員工要具備感恩思想，把員工作爲自己賺錢的工具。員工一提到應該建立起一套激勵機制，老闆就會就會有一股無名的怒火涌上心頭，久而久之就沒有人再提激勵機制的事了。這家企業員工流失率高達90%，企業裏各路神仙各顯神通，挖牆腳的、吃回扣的，阿諛奉承的、把企業當成培訓中心的無所不有，企業的方針政策沒有一項落到實處。幾年後老闆回首一看，原來過去自己的員工或學生都紛紛創業或跳槽，並都超過了自己。
這個案例明確地向我們展示了這樣一個真理，沒有動力就沒有執行力。
二、執行的能力
那麼是不是有了動力就一定有好的執行力呢?回答是否定的。中國有一句古話說：“心有餘而力不足”，如果光有強勁的動力而不具備行動的能力，也只能是“望洋興嘆”了。這方面的問題在企業表現得十分突出。一方面企業強調任人唯賢，一方面卻在大量使用老鄉、親屬;一方面強調提升工作和產品質量，一方面卻捨不得花錢對員工進行培訓。這樣一來幹部隊伍和員工隊伍得素質一直處於低下得水平，這樣得一支團隊怎麼會有卓越的執行力呢?
執行能力在管理學中一般定義爲：心態能力和技能能力兩種。兩種能力偏廢任何一方就可能造成執行力的喪失。爲了說明心態與技能的關係，我們列出一個心態、技能矩陣，從這個矩陣中我們可以看到只有心態好能力強的員工纔是卓越執行力的員工，是企業的寶貴財富。對於任何一個企業來說，要找到心態又好，能力又強的員工那是可遇而不可求的。企業面對的大部分員工都是處於心態好能力差或心態差能力強這二個象限的員工。面對這種狀況，任何才能不斷提升企業的執行力呢?無外乎是二種辦法：一是把握招聘關和用人關，二是加強企業的內部培訓。
在很多企業中，我們經常可以看到這樣的現象。企業非常重視員工的技能培訓，而忽略員工的心態培訓。這樣一來企業就成了其他企業的培訓基地，員工的心態不好技能越強，員工的流失率就越高。所以在抓住員工的技能培訓的同時，加強員工的心態培訓，塑造以人爲本的企業執行力文化，就能不斷地提高員工的執行能力。
企業的執行能力不僅僅體現在普通的員工身上，它始終貫穿在高層、中層和基層的三個層面上。很多企業一談到執行力疲軟就把責任推到中層或基層員工的身上，這是十分錯誤的認識，也是導致執行力低下的根本原因。爲了充分說明這個道理，我們建立一個執行力的工作框架圖。
從這個圖中，我們可以清晰的看出，一個企業正常運轉情形。高、中、基層的工作職責是十分明確的，高層的工作職責是決策和規劃。重點工作是根據企業的戰略，確定企業的業務模式，設計運營的流程和制度，制度人力資源戰略，把握市場定位。但是，在現實中我們經常可以看到，一些企業的高層領導沒有做好自己分內的工作，而是幹了大量本應由中層甚至基層做的事情。企業迷失了正確的方向，整個企業管理處於一種混亂之中，談執行力只是一種奢望。
爲了解決這一問題，必須對中高層幹部進行管理能力的培訓。使其明確自己的工作職責，學習正確行使職責所必須具備的管理知識。對於基層重點要抓好企業發展史、企業文化和心態的培訓，極大增強基層員工的凝聚力是提升基層執行力的重要途經。
三、執行的保障
執行動力、執行能力加上執行保障構成了卓越執行力的'金字塔。執行保障主要是戰略保障、流程保障和制度保障。
一提到戰略，很多企業可能認爲這太高深。其實不然，任何企業不管你是否認真制定過企業戰略，企業戰略都是存在的，哪怕你是憑一時衝動創建的企業，都有企業戰略的存在。企業戰略就是實現企業願景的一種策略和方法。企業戰略沒有說明好與壞，關鍵是企業戰略與企業的各種資源是否匹配。如果企業的戰略超越了企業的資源能力，它將嚴重阻礙企業生產力的發展。同樣，企業戰略落後於企業的資源，也會影響企業生產力的發展。
戰略保障的另一個重點就是將企業戰略分解爲具體的行動目標，就是我們常說的繪製企業的戰略地圖。戰略地圖的出發點是企業的戰略選擇，在構建戰略地圖時應當從戰略選擇出發，反向沿着上述因果鏈制定遵循平衡記分卡的原理，從財務角度、內部流程角度、客戶角度的目標直到學習與成長角度的目標。
我們以一家高速成長的企業爲例來說明如何構建戰略地圖。爲了維護企業的高速成長，企業需要以最少的開支獲取最大的收益，所以從財務角度企業制定了財務目標——最大限度的利用現有資產，降低總的產品和服務成本，提高企業的利潤率。從客戶角度，企業制定了與財務目標相對應的客戶方面的主要目標——在價格低廉、質量可靠、購買方便等方面提高目標客戶的滿意度。從內部流程角度，企業制定了與客戶目標相對應的內部運作目標：運營方面，追求批量，減少種類，大規模生產;研發方面，側重於提高生產效率和現有產品的改進;營銷方面，低成本，向目標客戶羣體傳達企業的“客戶價值訴求”。最後，從學習與成長角度，企業可以制定與內部流程相對應的目標：員工方面，強調團隊的作用，結構化薪酬體系，注重員工反饋，制定個人平衡計分卡;文化方面，注重持續改進的精神氛圍。這樣下來，企業最終就繪製了一幅戰略地圖。戰略地圖是企業各項工作總的指導，是執行力的最大保障。
