人才資源是企業競爭的核心動力

21世紀企業發展最需要什麼，什麼是企業最重要的資源優勢?下面yjbys小編爲大家準備了關於人才資源是企業競爭的核心動力的文章，歡迎閱讀。

　　(一)、企業內部機制不健全

在知識經濟時代，對人員素質的挑戰是嚴峻的。隨着企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才缺乏。承認人才資源的作用與地位，視人才爲企業最重要的資本，是許多集團化發展企業的共識。但仍有一些企業把人力資源看作是企業運作過程中的投入要素，注重的是人才資源作爲投入要素對企業的產出和貢獻價值，甚至有些企業還存在着單方面的“權利”和“恩賜”觀念。

企業留不住人，其原因之一就是內部缺乏完善有效的激勵機制，不能充分調動勞動者的積極性，也不能使員工產生同企業榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。

事實上，隨着社會、經濟、政治和文化的不斷髮展，許多員工的追求不僅僅是用一份勞動力互換的報酬，他們開始追求在工作環境中實現自己的人生價值，喜歡工作的挑戰，普遍開始關心自己身心的發展。從精神激勵來看，隨着知識經濟時代的到來，員工的需求從低層次的物質需求轉化爲高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感，都會考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺的制定自己的職業發展計劃。企業多數不重視對人才的精神激勵，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發展的其他企業。按照馬斯洛對人的層級劃分觀點，處於每一個階段的人都會有其不同的生活方式和生活標準，每個人在生活過程中也必然會有所追求、有所揚棄，從心理學和哲學的角度來看，這是人性發展的必然趨勢，每一個人都是自由的。這就要求企業的人力資源管理應注意使用與開發並重、企業發展與個人發展並重，充分利用人才、培養人才、尊重人才，堅持“雙贏共發展”的原則。

　　(二)、缺乏平等發展和成長的機會

企業在尋求和培養人才過程中存在着各種各樣的問題：

一是對人才不切實際的期望，認爲只要擁有高學歷的人就一定是合格的創新型人才，於是企業引進人才的學歷層次越來越高，實用人才卻越來越少，造成人才大量堆積和人力資源的極大浪費;

二是馬仔似的管理，把企業員工視爲永遠的“打工仔”，即使再高級的人才也不過是打工一族，企業內部等級森嚴，與員工缺乏平等交流對話與溝通。世界五百強之首的沃爾瑪企業文化中有一條是“尊重每一位員工”，讓企業與員工始終保持一種親密的關係。這樣一來，企業送出的是溫暖和關懷，員工回報的是忠誠和信任;

三是人才成長沒有文化環境支撐，企業的凝聚力、向心力、戰鬥力沒有真正形成。名牌的背後必然文化的因素，沒有了支持人性健康成長的文化氛圍，也就失去了企業發展壯大的活力;

四是注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。

　　(三)、人才管理理念存在認識偏差

企業的人才戰略大多侷限於如何留住現有人才，多缺乏正確的人才意識，即使制定了長遠發展的人才戰略，在實施過程中總有這樣那樣的問題。

一是“短視”，在企業需要人才時，僅僅通過挖來的“能人”解決企業的燃眉之急，缺乏人才培養的長期戰略，不花時間、精力和金錢去培訓人才;

二是“忽視”，一味地迷信引進所謂“能人”，往往忽視了企業的內部人才，企業內部人才往往得不到重用;

三是“歧視”，經營者把企業內部員工當作是出賣勞動力的打工仔，這種結果導致員工最終只能把企業當作跳板，或只拿薪金而不關心企業的發展前途;

四是“弱視”人才的力量，把人力資本投資視爲儘可能減少的成本費用，缺乏吸引人才、培養人才、激勵士氣方面的投入，沒有真正將人才作爲企業的核心動力，而只是當作企業發展過程中的一個工具，這樣必然難以培育真正的忠誠度。

企業家沒有認識到在企業初創期和成長期人才的重要性，並且由於對於培育人才缺乏信心，既擔心投人的人力、物力沒有回報，又擔心人才不能長期爲他們服務。於是他們義無反顧地把大量資金投人到設備、廠房、原材料等硬件上，卻不願意在人才身上多花一分錢，造成對人力資源的投人不夠。如此惡性循環，影響最大的，其實還是企業自身的長遠發展。真正的好企業要善於用人，善於發揮優秀人才的潛力，真正做到無爲而治，做到擇其所長，避其所短，量才而用。

　　(四)、缺乏長遠發展的戰略眼光

企業的發展是與人才的積累與培養成正比的，世界上從來沒有哪個企業是高速發展而人才匾乏的。企業難以長大、做得長久，是與自身缺乏一套合理的人才機制緊密相關，在制度上沒有形成一套與企業同步發展的人才機制。

曾有這樣一個例子：一位業務員爲某公司簽下一份鉅額合同，讓老闆着實賺了一大筆，但問題是：老闆算了算，如果按照簽定的薪酬協議提成制度，須一次性付給那位業務員近八萬元的提成，老闆很心疼，於是找到頗爲賞識的人力資源部負責人，暗示他可以找個理由，把那位業務員炒掉，這樣就不用付那份高額提成了。老闆告訴這位負責人：“那個業務員的底細已經查過了，在本地無親無故，更沒有任何其他靠得住的社會關係，純粹是打工者一個，炒掉沒有任何風險。另外，只要你把事情辦得漂亮了，省下來的八萬元錢，你可以輕輕鬆鬆得三萬。”這位負責人當時沒有說話，只是讓老闆先拿出三萬元，然後交給那位業務員，並給她辦理了離職手續。然而讓老闆想不到的是，這位負責人也向老闆遞交了辭呈，而更讓老闆想不到的是，這位負責人一走，當時就引發了公司的辭職逛潮，幾天之內，公司骨幹基本上走光了，剩下的基本上是一具空殼，公司很快就陷入了無以爲繼的沉淪境地。

有人問這位負責人爲什麼當時那樣做，爲什麼不願意和老闆保持一致，爲什麼要放棄在沒有風險的情況下白得三萬元錢的機會，爲什麼當時就要提出辭職。這位負責人說：“作爲人力資源管理者，首先你需要服務的是大多數的人，在公司裏，他們就是員工，在沒有違背公司制度的情形下，我們必須站在員工一邊。因爲我清楚，如果站在老闆那邊，我贏得的只是當時，但當我站在員工這邊的時候，我贏得的是未來。”

“一葉遮目，不見泰山”的例子在現實生活中多得不勝枚舉，這位老闆看似爲自己增加了一些財富，但長遠來看，他可能失去更大更多的業務，而且最重要的是失去了企業和個人的信譽，必然難以招募大量優秀的人才。

處於不斷髮展壯大中的企業，人才資源使用制度不完善，要麼沒有規範的管理制度加以約束，要麼即使有了也形同虛設，處於一種隨意、鬆散的狀態，因此企業經常會遇到很多問題。

　　(五)、過於看重企業主的能力

與西方企業崇尚能力不同，中國人一向認爲“人之情，服於德而不服於力”。從非常艱苦的條件下創立起來，作爲創業者的企業主一般能力都很強，不僅運籌帷幄，而且身體力行，有戰勝惡劣環境的能力，有爲發展壯大企業創造條件的能力。但企業主往往個性膨脹，認爲只要自己有能力就可以把企業辦好，從而忽視去培養自己的領導魅力，工作中極容易獨斷專行，不尊重員工。

尤其是民營企業，多以血緣、親緣關係爲紐帶，因而其重要職位大多由家族成員擔任，其他部門幾乎全是家族的成員把持着，外聘人員無用武之地。企業有問題就找老闆，只有老闆說了纔算，老闆喜歡的就做，老闆不喜歡的、不重視的就不做，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多：老闆一個人包打天下，獨攬大權，凡事親力親爲，事必躬親，疲於奔命，老闆眉毛鬍子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧，好象沒有了自己企業就無法發展。這樣，容易導致一個企業存在嚴重的人才信任危機，許多老闆對人才不能放手使用，人才幾乎沒有自我發展的機會，無奈之下，許多高級人才只好走爲上策。

公司是老闆的，經過多少歲月、付出無數心血創立起來的'家業，自己想怎麼做就怎麼做，老闆當然是“主力”，也是“決策者”，豈能隨便交給“外人”打理——表面上看這自然無可厚非，但今天的社會已非同昔比，“個人成氣候”的時代已經慢慢淡化，現在更注重的是團體之間的“協同作戰”，老闆不一定比員工強，管理階層也並非各項能力都優於下屬，只有整合這些資源優勢，發揮各自的長處，羣策羣力，纔有可能爲企業插上騰飛的翅膀。

毫無疑問，若是一個企業被扣上了“專制獨權”、“任人唯親”的帽子，則註定缺乏前進的步伐，失去長遠發展的源動力。

隨着人類社會進入21世紀，人類的經濟技術形態也正在由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成爲知識經濟的核心資源，誰擁有並且利用最優秀的人才，誰就能形成企業的核心競爭力，在市場競爭中立於不敗之地。一個企業要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用。從根本上講，企業核心競爭力的培育過程實質上就是企業員工的各種能力的匹配、整合過程，使現有的人才資本最大限度地發揮作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓等手段儘快地彌補起來。

　　(一)、建立適合自己企業的人才發展戰略

展望未來，隨着市場經濟的進一步發展全球經濟一體化步伐的加劇，人才的需求也必將越來越大。爲減少對企業人才開發和管理的盲目性、隨意性，應建立企業人才發展戰略。一是要轉變人才觀念，徹底打破私有觀念。企業要發展，就必須從民營“個人爲王”的概念中走出來，特別是企業領導人必須從私有觀念中走出來，真正進入制度化、規範化、社會化的管理階段。二是要以企業文化來培養人才。企業尤其是民營企業必須擺脫家庭情結的文化因素在企業中的影響，重新樹立一種具有穩定性、吸附性和包容性的企業文化。三是要建立企業人才的發展戰略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發揮作用。四是要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調查，並建立緊缺急需人才信息庫。建立經濟管理者業績檔案，制定民營企業人才開發、管理、服務新對策、新規劃。

　　(二)、創新管理體制，合理利用資源

制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性。在企業裏形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，使優秀的人才脫穎而出並留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關係”。既要採取多種有效措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨經濟的不斷髮展，使企業內部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現人才的優化組合和科學配置。建立有效的激勵約束機制，注重培養“複合型”人才，雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才成長的機制。

　　(三)、建立學習型企業，促進人才資本自我優化

人才資本與其他資本不一樣，在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業，它幫助人才資本增值，使人才資本持續地自我優化。通常在一個建立學習型企業，營造有利於員工生成、交流、驗證知識的寬鬆環境，提供員工友好交流的機會;大力加強培訓和繼續教育，提倡終身教育。爲建立真正的學習型企業，必須樹立“以人爲本”的思想，爲人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎，助推人才實現個人理想，並與企業目標相重合。

　　(四)、完善和健全科學公正的獎懲制度，讓人才的市場價值得以體現

建立客觀的業績評估體系和獎懲制度，首先，設定切實可行的工作目標，並努力取得與這個目標最大限度的和諧一致。其次，評估員工的各種表現，根據員工的工作業績進行獎懲，能讓企業員工在不斷面臨挑戰的同時，感受到機遇的存在，從而營造出公平的競爭環境。定期對員工進行考覈評價，優秀的給予獎勵，差的應予繼續培訓或者淘汰，防止“平均主義”和“吃大鍋飯”現象的再生，從而提高員工的整體素質。

理論永遠只是爲實踐服務，當一個企業試圖通過某種途徑增強自身的實力和競爭力時，必然要以科學、公正的理念來指導行爲，從而獲得大幅度的提升。

擺在眼前的一個事實是：企業要想獲得長遠發展，必須要轉變觀念，預留髮展管線，把握時代潮流，才能決勝於未來。而發展過程中，人才隊伍的建設是企業發展的重中之重。

當然，一個企業的觀念轉變不可能隨想就能隨時完成的，但隨着時代的進步，這種潮流無法阻擋，新一輪的競爭已經來臨，誰能夠掌握先機，誰能運用好人才，就能在激烈競爭中脫穎而出。凡事只有明於“理”，把握髮展之“道”，才能運籌於未來。