19世紀80年代，美國賓夕法尼亞州發現石油後的25年內，美國境內再也沒有發現大油田。標準石油公司管理層討論是否應該退出石油產業時，俄亥俄州意外鑽探出一片新油田。但這種原油不但腐蝕機器，還散發出難聞的氣味。創始人約翰·洛克菲勒面臨一個艱難選擇：相信這種原油最終能變成可售商品，並搶先買下俄亥俄州大片土地;或者等有關原油的實驗結束再說，那就意味着失去先機。
並不出人意料，當時的董事會否決了這個提議，最後，洛克菲勒決定自己籌資進行投資。兩年之後，實驗成功。這個決定最終奠定了洛克菲勒“石油大王”的地位。
商業的最大魅力是其不確定性和無限可能性。企業的歷程和人生一樣，曲折漫長，荊棘密佈卻又暗藏柳暗花明，真正決定命運的，往往是幾個關鍵時刻的岔路口，一如前文描述的一百多年前發生的“洛克菲勒困境”。特別是在一家企業羽翼未豐的初創期，沒有足夠的試錯機會，面對這些關鍵時刻做出的向左或者向右的艱難抉擇，可能會把一家創業企業導向向上生長或者銷聲匿跡，兩種截然不同的命運軌跡。
在本刊發現“未來之星”的活動進入到第13個年頭時，我們決定將目光專注在“鯊魚苗”有限的奮鬥史都曾面臨過怎樣的關鍵抉擇，創業者又怎樣經受着抉擇帶來的壓力、危難，當然還有成功的快感。
華大科技，全球最大的基因測序公司。創始人汪建的抉擇是在這家公司年收入不過10億元時以10億元的價格收購美國一家虧損5000萬美元的公司。
田娘農場，處理畜牧糞便、秸稈，生產有機肥料，發展家庭農場的新型農業公司。創始人高健浩的抉擇是在化肥最火、有機肥被認爲是夕陽產業的時點進入有機肥行業，在推銷有機肥無果的情況下選擇自營家庭農場。
觸控科技，出品了曾經風靡一時的手機遊戲《捕魚達人》。創始人陳昊芝在試水一款遊戲獲得空前回報的前提下，仍然堅持既定的戰略，做開發者平臺社區而不是遊戲研發。
品友互動，中國最大的獨立DSP(實時競價廣告)平臺公司。在同行都“吸毒”一樣通過買媒體廣告位包資源的方式快速擴張時，創始人黃曉南的抉擇是專注技術和數據分析。
顯然，他們大多數糾結的還是如何創建更好的商業模式。雖然這兩年，開口閉口談商業模式已經讓投資人的耳朵磨出老繭。但無可否認，管理者首先要確認的是生意的方向，其次纔是工作方法。當大多數人習慣低頭趕路，尋找解決眼前問題的方法時，他們還需要擡頭看路，能夠時時關注並優化商品結構和生意模式。
如果總結這些在發展道路上已經成功的抉擇，我們大概能夠看到以下幾點可以供同行討論分享：
首先，創始人要有“一言堂”的魄力。不用懷疑，當今中國最好的公司本質都還是創始人一柱擎天。就像黑天鵝事件挑戰了人們的經驗主義思維，關鍵時刻的重大抉擇往往也在考驗創始人獨立思考、力排衆議的能力，做出抉擇不僅需要洞見，更需要擁有忍受質疑和孤獨的勇氣。隨着公司成長以及風險投資的進入，利益關係越來越複雜，對於事物發展的前景判斷更多人的選擇是趨利避害，這“利”往往是當下之利，而非長遠之利。金山時期的雷軍雖然沒有大成，但一直是IT界的五好青年，而創辦小米，提出軟件+硬件+服務的鐵人三項概念之後，不僅外界質疑，內部管理層也認爲風險巨大，這場分歧以雷軍揚言退出告終，結果是小米科技成爲近幾年最成功的創業案例。汪建的跨國收購、宋惠民進入新能源汽車都在此列。
其次，要會賺慢錢。雷軍說做創業投資的幾年間，每年看幾百個項目，大部分都死了。大概只有5%能夠活下來。由此可見創業成功真的是小概率事件，所以一旦碰到能夠賺快錢的機會，代表着那極珍貴的5%存活可能性，大部分創業者面對此等誘惑都無法抗拒，但“企業要快速成長，還是要持續成長”是個不容易回答的選擇題，甚至不存在非黑即白的對立答案。
我們評選的企業中，大多都有十年以上的創業經歷。華平投資北亞地區負責人孫強表示，傳統行業的創新並不容易，至少要有七八年的堅持。田娘農場前身成立於2002年，在有機肥尚未得到市場認可的時候，公司連普通員工都招不到，只能招聘殘疾人。高健浩完全是憑着一種信念在支撐，“利用畜禽糞便做有機肥，不是變廢爲寶，而是原來把寶放錯了地方。我從來沒有灰心過，因爲我確信有機肥有前途”。後來走投無路時，他就是憑着“別人不用自己用”的想法又開始進軍家庭農場。
選擇的另一面就是放棄，而放棄比選擇更令人煩惱。壹號食品暫時放棄土雞生意時，土雞生意受禽流感影響嚴重，放棄似乎順理成章。但是千里馬放棄快遞生意轉做綜合物流服務時，快遞生意明明還在賺錢。同樣是放棄，太爾時代在堅定選擇未來要做消費者3D打印機時，仍舊保留了部分企業打印業務。這三種不同的`放棄，各有各的理由和條件，但運用之妙，存乎一心。我們不否認這裏有偶然的成分，比如壹號食品選擇做土豬時就“沒有想太多”，但是，順大勢而爲，同時又要量力而行，或許是選擇與放棄中最核心的學問。
第三，選擇需要用巧勁。既然是創業者，在今天就必須要適應在大佬的夾縫中生存，在別人的地盤上“撿漏”。毋庸置疑，很多抉擇都是在兩難困境中頂着巨大的壓力做出的。今天的行業邊界不斷被模糊，競爭格局不斷髮生變化，本來已經略有疲態的大公司受到威脅開始警醒，通過構建“全產業鏈”的方式不斷延伸觸角，中糧、阿里都是其中的先行者。這其實留給創業者成長爲巨頭的可能性在變小。但在我們發現的案例中，很多故事並沒有苦大仇深的悲壯。故事中除了勤和勇，也有四兩撥千斤的巧妙。千里馬就是這樣一匹黑馬，抓住了大型物流集團都不願意做的逆向物流，成爲三星電子中國離不開的御用物流商。
最後，危險永遠是機會。仔細觀察，2008年是個有趣的節點，在這場經濟危機中，“現金比媽媽更重要”的理念被很多人奉爲至寶，但正在此時“未來之星”宇清傳動找到了正式起航的方向，孕育着成爲今天模樣的可能。2008年宇清營收還不到一個億，利潤只有一兩千萬。並且“資金週轉困難，客戶付款開始拖延，產品降價20%，好項目都停掉了”，想做新能源，宇清燒得起錢嗎?某種意義上，這是比洛克菲勒更困難的抉擇，宋惠民利用自己在董事會絕對控股權強制通過了這項決議，最終等到了2009年政府發佈十大產業振興計劃，新能源被熱捧，宋惠民長舒了一口氣，他現在回頭看那段時間說：“想想也是後怕的”。
