績效管理是戰略、組織和人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。
最近幾年，平衡計分卡管理思想開始深入人心。於是企業開始系統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略地圖梳理公司的戰略目標體系，把公司的戰略目標分解成財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的目標。根據梳理出來的系統化的目標體系，進一步分解成爲具體的衡量指標，形成各級管理者的業績合同。在執行環節，通過上下級持續進行的經營檢討和績效面談，對績效管理的執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。
績效管理是"上下級之間持續進行的對話過程"。包括六大環節，分別是：組織梳理、戰略目標梳理、績效指標體系梳理、績效輔導、績效面談、績效激勵。
1.組織梳理
在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。我們知道，組織管理中"職責重疊"、"職責空白"、"管理彙報關係混亂"、"多頭領導"、"崗位設置不清晰"、"崗位職責不明確"的現象非常普遍。如果某項工作沒有人做，那麼在制訂考覈指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工;如果管理彙報關係混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰彙報，那麼就無法明確考覈人;如果崗位設置不清晰，企業有哪些崗位、各崗位的職責是什麼都不清楚，那麼考覈指標也無從落實。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關於這一部分，第二章將進行詳細的闡述。
2.戰略目標梳理
企業未來1～3年要往哪個方向發展?要達成什麼目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制訂考覈指標的指南針。如果不做戰略梳理就會出現戰略與績效管理兩張皮的現象，將導致的最壞的結果是，績效考覈的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考覈裏沒有得到體現。最終，企業高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持，中層就開始牴觸，於是，績效管理就會流於形式，實際上很多企業的績效管理體系運行也是這樣一個結局。面對這樣的結局，很多企業的人力資源部門還表現出了不解和困惑。他們搞不清楚，"爲什麼高層說一套做一套，嘴上說績效考覈重要，說績效考覈勢在必行，要求各級管理者認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?爲什麼每次和老闆彙報績效考覈工作的時候，他們只是說'先放在這裏吧，我看看',之後卻沒有任何反饋?"其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入戰略落地與企業運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結合起來。關於這一點，第二章將進行詳細的闡述。
3.績效指標體系梳理
即根據梳理的戰略目標，結合考覈指標與企業戰略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的指標。考覈指標的數量一般在5～8個以內，避免出現眉毛鬍子一把抓，什麼考覈指標都考覈的現象。通過提取關鍵績效考覈指標，形成年度、季度、月度業績合同，作爲後續績效管理工作的評價尺度。關於這一點，第二章將進行詳細的闡述。
4.績效輔導
前面三步僅解決了考覈指標來自哪裏，考覈指標是什麼，各項考覈指標的衡量標準是什麼等問題，後續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。績效管理是上下級之間持續進行的對話過程，這是核心關鍵點。很多企業在制訂考覈指標的時候對於這個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，一旦進入到績效管理運行環節，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考覈指標放在一邊，不再關注員工在執行考覈指標的時候遇到什麼困難，也不再關注是否需要提醒，是否需要反饋，這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。績效輔導是指經理和下屬針對如何完成績效考覈指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考覈指標的內涵，理解考覈指標與公司戰略目標的'關係，理解考覈指標與工作職責履行的關係，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行爲逐漸調整到績效考覈的導向上來。這個環節必不可少。實際操作中，絕大部分企業都忽視了這個環節，他們把績效管理和企業管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地爲組織作出貢獻、在這個過程中，不斷地提升自我。關於這一點，將在第三章進行詳細的闡述。
5.績效面談
績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個週期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。實際執行過程中，很多經理對績效面談僅僅是"知道了"而已。對於績效面談究竟是什麼，爲什麼要做績效面談，如何才能進行一次成功的績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什麼，績效面談的對於經理和員工的價值是什麼等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結爲以下三條：
首先，經理不願意和員工面談，從內心裏排斥這個工作，認爲面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;
其次，經理認爲面談只是走形式，沒有什麼必要，反正大家在平常工作中經常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次;
再次，很多經理爲了應付人力資源部的檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。
爲了充分發揮績效面談的作用，企業還要做好很多方面的工作。最重要的是需要建立一個正式的績效面談溝通機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽。經驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，在場旁聽有利於營造一個正式的溝通氛圍。
某企業營銷副總和下屬部門經理面談，在談到"銷售計劃準確率"指標的時候，營銷副總說，"這個指標，你可能沒有明白它的考覈目的，你想一下，如果你報的銷售計劃不準，會發生什麼情況?"
經理回答："生產做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。"營銷副總說："你說得對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅認爲公司考覈你這個指標是爲了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。"
聽了營銷副總這話，銷售部經理一拍大腿，"對啊，我現在終於明白了這個道理，以前就是以爲公司是爲了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。"
這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍裏，雙方對這個問題達成了共識。
銷售部經理和大區經理的面談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負面心態，無論考慮什麼問題都是負面的，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點出發，幫助大區經理找優點，幫助他着眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要着眼於未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最後大區經理的眼圈都紅了，原本以爲這是一場批判會，沒有想到經理會這麼替自己着想，大區經理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關鍵在於雙方的投入程度、開誠佈公的心態以及經理關心人的態度。關於這一點，第三章將爲您詳細闡述。
6.績效激勵
目標和激勵一定是關聯的，有什麼樣的目標就要有什麼的樣的激勵。銷售目標有提成、研發目標有研發獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套的績效激勵。
